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1946年经营方针发表会上，松下向员工宣布：〃今年我一定实行高薪资、高效率制度。〃
当时，松下电器处在战后最困难时期，但松下却把高工资放在首位，欲借高工资刺激劳动热情，创造效率。
1966年3月，松下电器取消〃年功序列〃工资制，公布实施〃分类工作工资制〃，建立了工种与工作能力相结合的工资体系，规定25岁以下的职工按不同年龄，26岁以上的职工按不同的工种，都定有最低保证工资。这种工资制，有利于调动积极『性』，同时也推动了工资总额的上涨。松下说：进行改革时，工资总额总是要增加3…5％的。到70年代，松下电器员工平均工资超过了欧洲国家，工资的增长促进了效率的提高，同时也为松下的发展留住了大量人才，很少有员工辞职的。
2建立命运共同体
采用一定的制度，使员工个人与企业的发展紧密联系，从而留住人才。
杜邦集团有一套独特的留人制度。它采用分散股权的方法，使雇员效忠公司，他们不仅对公司的经理人员、中层管理人员分摊股票，而且允许并且鼓励普通雇员购买内部公司债券或股票；除利息和红利外，这些股票在五年内每年每股另加额外股息3美元，作为雇主对雇员的特别分配。持有股票的员工自然要比股票市场上的投机商更持久关心杜邦未来的发展，自然对自己的工作会更努力。
在杜邦的管理中，始终对员工灌输着这样的思思：〃拥有股票就是所有者，劳资天然是一家。〃显然，这种做法的收益是双重的：一是用小额股票把雇员绑在了公司上，乖乖地听任老板们的摆布，二是由此公司聚集起更多的资金。
受其影响，〃通过股票所有权〃工人就能掌握生产资料的思想遍及美国。
杜邦公司利用这种建立〃命运共同体〃的方法有效地吸引了人才，留住了人才。让雇员认识到自己是公司的主人，这样雇员怎能不全身心地投入杜邦的事业呢？又怎能不使杜邦人才荟萃呢？
3委以重任
这是一个很重要的问题，员工被委以重任，就会使他有一种被认同感，自身价值得以实现，自然会留在企业内。
一般的做法是，当员工在某一职位得到充分锻炼，有能力承担更高职位时，就可赋予他新的职位。
三菱公司每年都进行一次人员评定，在评定中如果发现有特别优秀突出的员工，就会立即进行提拔，委以重任，如果过一年进行重新评定时，发现他在同类职务还是很突出时，又会把他提高到更高职位，以发挥他的才能。
如此，使公司从内部保留住了很多人才。
4建立良好的福利制度
福利制度的建立，能使员工感到公司是真正想留住人才，重用人才的。如今，很多人选择公司时，都把是否有良好的福利制度作为考虑的重要因素之一。
新加坡南益集团自1951年开始实行〃休养金〃制度。该制度规定，南益公司员工每月从薪金中扣除5％，公司则付出该员工月薪的10％，存入银行的特别户，后转入各员工的名下，使得员工退休后的生活有了保障。
南益公司还制定了〃居者有其屋〃的计划，即南益公司属下的每一位职员拥有自己的房屋。公司以无息贷款的方式，把大约3年的薪金总额借给职工买房屋，房契的业主是公司的名字。然后，在每年的年终分红中，将该职员的分红扣除一半，作为偿还公司的房屋贷款，直到还清为止，此时公司才把房契移给该职员。
由于南益公司实行终身雇用制，职员待遇优惠，分红丰厚，而且〃居者有其屋〃，因而他们都成为南益公司的中坚分子，所以，在新加坡流传着这样一句话：〃没有人有本领挖走南益的职员。〃
松下电器也有良好的福利制度。它的住宅制度保障了职工住宅问题，他的养老金制度使员工可在退休后安度晚年……，这些制度都有效地留住了人才。
5多关心员工，与员工多交流
要留住人才，必须多关心员工，了解员工的生活，工作情况，尽量解决他们在生活、工作中遇到的困难。平时，要多与员工进行交流，了解他们心中的真实想法，『摸』准对方的脉搏，对症下『药』，满足其要求。
只有真正与员工打成一片，与员工达到共鸣，让员工感到为公司工作是为一个大家庭的发展，这才可能让员工有更大的忠诚感。
土光敏夫使东芝获得成功的秘诀是〃重视人才的开发与活用。〃在他70多岁高龄的时候，曾走遍东芝在全国的各公司、企业，有时甚至乘夜间火车亲临现场勘察，有时，即使是星期天，他也要到工厂去转转，与保卫人员和值班人员亲切交谈，从而与职工建立了深厚的感情。
他说：〃我非常喜欢和我的职工交往，无论哪种人我都喜欢与他交谈，因为从中我可以听到许多创造『性』语言，使我获得极大收益。〃
例如，有一次，土光敏夫在前往东芝路工厂途中，正巧遇上倾盆大雨，他赶到工厂，下了车，不用雨伞，和站在雨中的职工们讲话，激励大家，并且反复地讲述：人是最宝贵的道理。职工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在瓢泼大雨之中。激动的泪水从土光敏夫和员工们的眼里流了出来，其情其景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的身上早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住了，他们一边敲着汽车的玻璃门，一边高喊道：〃社长，当心别感冒！保重好身体，更好地工作。你放心吧，我们一定要拼命地工作。〃而对这一切，土光敏夫情不自禁地泪流满面，他被这些为了自己为会社兴旺发达而拼搏的员工们的真诚所打动，他更加想到了自己的职责，更加热爱自己的职工。
在留住人才的方面，除了以上谈到的一些主要措施之外，企业可据自己的实际情况采取不同的措施，但不管采用什么样的方法，有几点要注意：
1提高领导自身的素质。要留住人才，除了应有的措施，领导也应提高自身各方面的素质，以使下属对你信服，很难想象，一个不足以服众的领导能够让下属留下来甘心为你卖命。
2让员工跳槽的客观原因是多种多样的。因而平时一定要注意激励的手段选择，不能以一概全，以为员工不稳定的原因除了工资还是工资。
3对优秀人才要特别敏感，否则他另择高就，领导还蒙在鼓里，不能及时采取挽留措施。
七、应避免因人设事的陷阱
应避免因人设事的陷阱，这层道理谁都清楚。但做起来又是另一回事了，为什么世间的管理人很多，但真能发挥他人长处者却不多？原因很简单。主要是因为管理人往往以为他们首要的任务不在于因人设事，而在于因事用人。所以，一般情况下是先有了某一个职位，再物『色』人选来出任该职位。通常，这样的步骤会引人走入歧途，这是因为物『色』的对象，往往只是一位〃最不至于出差错〃的人选……也就是〃仅合乎最低要求〃的人选。其结果难免都是平平庸庸的人选。
防止这一错误最常见的解决办法是〃因人设事〃。但是此法却比原有的错误还糟，仅是那些规模极小、事务极简的组织可能例外。这是因为职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。
〃因人设事〃难以解决问题，是因为组织中任何一个〃职位〃的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安『插』某一个〃职位〃，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是〃人不适职〃的现象。
为什么我们坚持因事设人而不因人设事，这里还有一个微妙的理由。因为只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个『性』。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以〃任务〃为重心，而不是以〃人〃为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在〃职位〃的设计和划分不以〃人〃为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意〃谁好谁坏〃，而忽略了〃什么好什么坏〃；用人的时候，我们也只会问〃我是否喜欢此人〃或〃此人是否能用〃；而不会问〃此人在这一职位，是否最能有所成就。〃
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同时，组织也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力；也难于得到正确决策所需的不同意见。
上面的一番话，可用来说明一件事。凡是能建立第一流经营体制的管理人，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。通用汽车公司的史洛安先生，是可望而不可及的人物。他充满热情，渴望有密切的人群关系，喜欢交朋友。但他知道，〃公事以外〃才是朋友。他知道不能受情感的影响：只有保持一份距离，他们才更能建立一个人人各有所长的团队。
当然，凡事不可一概而论。有时也确有因人设事的必要。前文已述，以史洛安先生为例，他可算是一位坚决认定不因人设事的人物了；但在他早年筹设通用汽车公司的工程部门时，他的组织计划却是以那位发明家凯特林为中心。
运营企业……领导者篇 第6章 重视人力资源管理（2）
以下是有效的管理者用人所长，避开因人设事陷阱的四个原则。
1。不设无人胜任的职位
职位必须由人来担任，而人总可能犯错。因此，他们绝不会设计一个〃不可能达成〃的职位，换句话说，不会设计一个〃常人〃做不到的职位。
但也有这样的情况：某个职位制订了，具体要求写在纸上，看起来也非常合理。但这样的职位却永远找不到合适的人选。往往先是由x担任，接着又是y担任，但最终一个一个都失败了。
何以会有这种悬之过高的职位，通常是因为曾经有了一位〃非常人物〃，并按照这一人物的特殊天分订下了该职位的条件。于是这一职位，便需要具有多方面气质之人。可是又到哪里去找这样的人呢？一个人也许可有多方面的知识，也许可有多方面的技能，但气质谁也改变不了。如果一个职位必须有特殊气质的人才能胜任，哪便注定了该职位是不可能的职位，是一个〃坑人的职位〃。
原则十分简单：凡是一个职位，先后由两人或三人担任都失败了，这就一定是一个不属常人的职位。这职位必须进行重新设计。
美国某一大学的校长，也是一个〃不可能〃的职位。曾经有不少人出任这所学府的校长，能成功胜任的人，简直少之又少。历任的校长，过去在其他大学担任校长时都非常成功，而在这所学府却失败了。
在许多跨国『性』大企业机构中，有不少都设置了专管国际业务的副总裁的职位。刚开始时，单独一个副总裁这一职位也许还能找到合适的人选。但国外分公司的产销业务成长到相当程度时，也许是成长到总公司产销总额的l／5以上时，〃国际部副总裁〃职位便成为一个〃坑人〃的职位了。要解决这个问题，不是应按产品类别来调整组织，便是按市场的社会和经济背景来调整组织。例如：可将国际部副总裁分设三位，一位管高度发达国家（美国、加拿大、西欧、日本）的业务，一位管发展中国家（拉丁美洲、澳洲、印度、远东）的业务，另一位则管其余待开发地区的业务。有很多化学工业公司，就是走的这条路。
所以，有效的管理人，首先必须把握各项职位的妥善设计。一旦发现某一职位设计不当时，应立刻进行重新设计，而不是到处网罗天才来担任。组织的良莠不是由天才来验证。惟有〃常人〃能够完成〃非常之事〃的组织，才是好的组织。
2。职位要求的涵盖要广
也就是说：合理的职位，是对具有才干者的挑战。同时，职位的涵盖要广，所以凡是具有与该职位相关能力者，都一定能有确实的成果。
然而，许多大型组织的政策却往往与此相违。他们的职位设计一般都过于具体，似乎非要受过〃特殊设计〃和〃特殊加工〃的人选才能符合职位的要求。但不曾想我们所能找出的人选，都是普通人选，而且，任何职位的要求，通常都会随情况而变动，甚至变动很大。于是，一位本来〃绝对适合〃的人选，可能忽然间完全不适合该职位了。惟有将职位设计得涵盖较广且要求较严，才能使人能够适应新的要求。
对于初级的知识工作的职位，这一原则更加适用。尽管一位新人的能力不高，但他在出任一项职位后应使他能有发展的机会。通常，一位知识工作者在初任某职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的导引，应能成为他衡量自己及测度贡献的依据。知识工作者在没有担任一项成熟的职位之前，一般都没有表现才能的机会。当初在学校念书时，至多只能显示他将来的〃可能成就〃。而实际成就只有在实际工作中才能表现出来。研究所的工作、学校的教职、企业机构或『政府』机构的职位，都是如此。对于一位知识工作者而言，其同事及其上级主管最需要了解的是他究竟能做些什么。
知识工作者职位的设计，还应能够使人〃及早〃发现自己是否适合某一职位。关于测试一个人是否适�