表到面试基本上都要进行英语测试。
面试是应聘者与招聘者相互关注的形式，是招聘者了解应聘者、应聘者了解招聘者的一条重要途径。面试，要有针对『性』，招聘者可据自己想了解的方方面面作具体详细的了解，了解他的反应能力，了解他的为人……这些都很难在简历中反映出来。
微软公司很重视面试时测试刚毕业的大学生的各种素质。他们在招聘时常常会问：〃为什么下水道井盖是圆的？〃或者〃如何算出每天有多少水流过密西西比河？〃等诸如此类问题。之所以这样提问，其实并不是想得到〃正确〃的答案，而是想看看应聘者能否找到最好的解题方案，看看他们能否创造『性』地思考问题。除此之外还想知道他们是否具有很强的可塑『性』。
在今天这个时代，时时处处都在发生日新月异的变化。如果你不能不断地学习新的知识，你就不可能取得成功，因而，微软公司在招聘中常常在上午教给应聘者一些新知识，下午则会提出相关问题，通过面试，看看他们接受掌握新知识的能力有多大。四、重视员工培训
员工刚进入公司时，对公司的一切往往一无所知，而且在思想上与公司企业文化不能完全融合在一起，形不成共同的价值，因而必须对他们进行严格的培训。培训应是多方面的，主要包括业务培训，公司规章制度教育培训，企业文化培训，通过这些培训，使他们在新岗位能很快适应。
同时，为了员工能获得更好的发展，还要对老员工进行更深层次的培训，以使他们在发展、变化的环境中不断调整发展自己，一方面提高自己的素质，另一方面更好地为公司的发展作出贡献。
当然，培训过的员工不一定就能称为人才，经过培训掌握了必备的知识和技术，那只能说明他是一名合格员工，人才的定义是很高的。
在当代社会中，企业的竞争是科技的竞争，也可以说是人才的竞争，故有远见卓识的领导通常会从各方面注意把新员工培养成一名不仅有科学管理经验，更重要的是有成熟的心理素质，良好的道德品质的真正的人才。
这种注意新老员工的培训，我们可称作为〃造人运动〃，因为它培训的是真正的人才。很多企业都很重视员工培训。以麦当劳为例。
麦当劳在其员工手册中这样写道：〃麦当劳致力发挥员工最高工作效率，提供完善的训练录相带和实习方式训练员工。〃
麦当劳的岗位培训非常严格，而且常年不断。往往是因岗位而设一个培训班，对新招进的员工进行培训。新员工参加培训学习，其训练进度张贴于餐厅内，随时提醒没有工作经验的新员工。在训练初期，还会有一位熟练的员工作为新员工的〃工作伙伴〃，指导及协助新员工熟悉餐厅环境工作岗位、顾客、工作程序及其他员工。
麦当劳对在岗员工也有岗位轮流训练，以帮助其全面地肩负任何任务。通常在繁忙时，各人负责其最熟练的工作岗位，为顾客提供最佳服务，而在营业稍清淡时，老员工便会被安排到其他岗位，以吸收更多的经验。
另外，麦当劳还特别重视对管理人员，尤其是对各级经理人员的培训，其经理职位从低到高设有见习经理、第二副经理、第一副经理。各级经理将受到系统而严格的培训，以提高与其职位相当的有关基础理论与管理技能。见习经理开设的课程有初级管理课程、技能考验；第一副经理除管理课程与技能考验外，还有设备维修课；原则上第一副经理以上的人员还要到美国总部所设立的美国汉堡包大学学习深造，只有考试及格，才能取得相应的职位。
汉堡包大学，是为了提高职员素质专门开办的，它是麦当劳公司整个系统一个至关重要的组成部分。在这所大学，有大批麦当劳公司的特许经销商和公司经理们来学习技术。他们在这所〃学校〃里遇到的学习气氛及品味到美味决不会白费时间，或者就如克罗克自己所说的那样，就是能学到〃质量、服务、清洁和价值的准则。〃这所学校设有18门课程，包括从业务座谈讨论（仅一、二天）到关于〃市场评估'、'管理技巧〃和〃现场监控〃等题目的教学（长达一周），目的是让学员们了解麦当劳的成功要诀是供食迅速、服务周到、价格低廉。
由于这些培训措施，使得克罗克快餐连锁店的经理人员成为一流的经营人才，每家分店的经理，都能发挥自己的聪明才智，独当一面，把分店经营得生机勃勃。克罗克快餐连锁店的汉堡包厨师，不仅是最佳的，而且拥有〃全美最佳汉堡包烹制能手〃的称号。他们不仅做得最快，而且质量上乘，接近完美无缺。他们完全按照规定的应该做的方式进行『操』作和烹制。
成事在人，企业经营的成败往往不在于天时、地利而取决于人才，松下特别致力于人才的培养。
松下电器公司在创业初，规模小，资金少，想吸引优秀学校学生几乎是不可能的，其他行业的优秀人才也不会主动加盟，面对此种情况，松下幸之助提出：〃在出产品之前先出人才〃的用人策略，通过日常实践，进行业务教育，以全面提高职工的素质和敬业精神。
在职工业务教育中，松下特别重视通过各事业部负责人与年轻职工之间的谈话来培养自由讲话的风气。在这种自由交谈中，培养富有朝气的人才。直到现在，松下集团下属各个公司的管理人员和监督人员们每月至少召开一次车间座谈会，这成为松下集团经营管理的一大特『色』。
在松下集团内，从总经理到一般管理人员都平易近人，绝无盛气凌人，高人一等的架势。公司的常务董事也常深入一线，同员工交谈，这样，随时间推移，逐渐形成了自由讲话的风气，参加者往往能发表富有创造『性』的意见，而这些意见往往能改善公司的管理及技术，使松下保持活力。
此外，松下集团对于发现人才、培养人才有一般企业所不具备的魄力。敢于给刚来公司不久，缺乏工作经验的年轻职工委以重任，让他们在完成任务的实践过程中，培养自己成才，表现自己的才能，即使机要业务，也放手委任。这种发现人才，培养人才的方法非常大胆，对于职工而言，这很有利于发掘他们自己的潜力，尽快成才。
ck公司的〃人力资源开发部〃
赵振国是香港ck精工发品厂的总经理，是非常重视对人才的利用和培养。他在公司特设一个〃人力资源开发部〃培养自己企业的人才。ck公司的高层管理人员大都是从低层做起的。赵振国自己也不例外，关于假发，从设计直到制作工艺与工序，他都胸有成竹，出口成章。
他认为，做一位总经理要熟悉一行，否则身居高位也不足以服众。赵振国专门为公司中的最高层管理人员准备了三本必读书：《矛盾论》、《实践论》和《湖南农民运动考察报告》，均是『毛』泽东的名著。他认为正确对待和处理各种问题和矛盾，从实际出发，实事求是，深入底层调查研究，这对管理人员乃至企业家都大有裨益。他对『毛』泽东的哲学思想推崇备至，认为是现代社会人们行为准则的〃指导思想〃。
五、提拔人才
提拔人才，一方面是为了满足企业发展的需要，另一方面是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式及奖励。提升合适，可起到很大的激励作用。若提升不当，不仅会影响打击一片，还会对企业以后的顺利发展埋下后患。
因而，在提升时，一定要作具体全面的分析、考虑以确保正确的提升。
在提拔人才中，首先要针对空缺的具体工作岗位的情况，然后再从企业中找出几个候选人，据他们的优劣来挑选。
在提升中，有一条很重要的原则，就是一定要根据他过去工作的好坏，做出的成绩的大小，这是提拔最重要的依据，除此之外，其他都是次要的。
在现实生活中，有不少领导喜欢根据个人情感来提拔人，据下属与他关系亲疏，品味是否相投来作为标准，有时还会出现据『性』别的差异来提拔人。应该说，这都是不恰当的，从长远来说，提拔错一个人，将会影响一大片。
所以，在提拔人才时，更应该注重员工的〃硬件〃……客观事实，少一些感情成分。
同时，在提拔人时应注意，适合某岗位的员工不一定是高智商、高学历的，最注重的是看重他的岗位经验及他的能力素质。
长江实业集团的创始人李嘉诚是提拔人才的高手。
在长江集团创立之初，李嘉诚提拔了二位忠心耿耿，踏实苦干的人才：上海人盛颂声和『潮』州人周千和。自50年代初期就跟随李嘉诚南征北战，他们兢兢业业，任劳任怨，是长江实业集团创业、兴盛的将相之才。当时，李嘉诚让盛颂声负责生产，周千和主理财务，为长江集团崛起于各大财团之林立下了汗马功劳。
任人唯贤又以诚待人的李嘉诚1980年经过综合评价，提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，又委任周千和为董事副总经理。同时委托盛颂声负责长江实业的地产业务，周千和则主理长江实业的股票买卖。这两位忠心耿耿的得力干将一直跟随李嘉诚30多年，直到1985年盛颂声因举家移民加拿大才离开长江实业；而周千和则至今仍在长江实业集团发挥余热，而且其子周年茂也加入长实，成为新一代的骨干。
创业之初，忠心苦干的左右手能帮助企业起家，但这些元老重臣不一定能跟得上形势的发展。特别是在一个庞大的跨国企业集团中，商业竞争日趋高度复杂化和讲究科学『性』，相比之下，元老们的知识结构和专业水准显得相对不足。
李嘉诚深刻地预见到这一点，他知道应该大胆起用提拔一些有闯劲，年轻有为的专业人才，一方面弥补元老们胸襟和见识上的不足，另一方面利用有专才的干将，为集团带来新生力量，以更大的步伐超前发展。
长江实业集团在80年代得以迅速发展，股价由1984年的6港元急升至90港元，这和李嘉诚大胆提拔人才大有关系。李嘉诚不仅在企业不同发展阶段起用不同的人才，而且在企业的不同阶段注重发挥人才专长，提拔有专长人员担任重要职务，使之能最大限度地发挥自己的才能。
毕业于香港大学的霍建宁，1979年加入长江实业，出任会计主任，是长江实业管理层后起之秀的佼佼者。霍建宁有着杰出的金融头脑和非凡的分析本领。虽然他为人处事低调，但却参与决策和策划了长江实业的重大投资安排，股票发行，银行贷款和债券兑换等。这些项目动辄就涉及数十亿资金，而且总能为集团带来可观的利益。霍建宁也被传媒称为〃浑身充满赚钱细胞的人〃。
霍建宁的才华倍受李嘉诚赏识，1985年委任他为长江实业的董事，两年后又提升为董事副总经理。当年，霍建宁才35岁，如此年轻就任如此要职，在香港商界实为罕见。
曾由李嘉诚指定为长江实业专门人才而送往英国攻读法律的周年茂，是周千和的儿子。1983年回港进长江，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人。并于1985年和其父一道被提拔为董事副总经理。
周年茂是经营房地产的老手，特别擅长大型地产项目的发展，成为长江实业集团房地产发展的主要负责人。很多大型住宅屋村的规划，都是由他具体策划落实，在公司上下获得好评。
长江实业参与『政府』官地的拍卖，原来由李嘉诚一手包揽，被称为拍卖场上的〃擎天一柱〃。而现在的长江实业代表，则是文质彬彬，书生气十足的周年茂。周年茂在拍卖场上颇有大将风范，临阵不『乱』，知进知返，能较好的把握分寸，令李嘉诚大为放心，这才委以重任，只在金额十分巨大时，才亲自出马。
应该说，正是由于李嘉诚肯提拔人才，而且会提拔人才，才使长江实业不断发展，并且后继有人，实现公司集团老中青的结合。
六、留住人才的妙招
企业最大的资本就是人。个人选择了一个企业，是有多种动机的，或许是为了谋求更大的发展，或许是能多赚一些钱养家糊口。如果他们的愿望得不到满足，就会很失望，进而就会离开企业。
日本东友公司是一家大型管理咨询公司。90年代初，它的公司有了很大的发展，利润极其可观。
为了能让公司有更大的发展，总经理三本先生决定高薪引进一批人才。很多优秀之士看好东友公司的发展而加盟。
但是由于公司规划的一些失误，没有能及时安排这批优秀之士。他们在公司里等待机会被重用，却一直未能得满足，于是很多人失望地离开了公司，并且拉走了公司的客户，使公司遭受了惨重的损失。
由上面例子，我们可看出，招来了人才，并不等于有了人才，人才是要采取方法来留任，为公司做出贡献的。
留住人才并不难，关键看你采用什么方法来满足人才的需求。以下是一些留住人才的方法。
1丰厚的报酬
在很多员工心目中，报酬可能会占有很重要的地位，以高报酬满足他们的要求，才有可能让他们留在企业内。
李光前是新加坡南益集团的创始人。他对聘用职员都实行较高的报酬，在同类行业中报酬最高，同时，公司每年抽出20％的盈利作为该公司的年终分红，1950年，南益公司获利超5000万元，因而年终分红就达1000多万元，有的分公司的职员领到等于他们3…5年年薪总量的年终分红，少则也有数月月薪的分红。如此高的报酬使员工积极『性』得到了很大的发挥，保持了人才的稳定。
松下曾说：〃员工有了安定的生活保障，才能发挥十二分的努力，勤勉工作。〃有〃精神教父〃之称的松下，深深懂得精神的力量是以物质力量为后盾的，安定员工的生活，解除员工的后顾之忧，才是员工动力的永久源泉，也才能留住人才。公司要不断�