创业史了。
北田光男，1916年出生，童年在我国东北渡过，并且读完了小学和中学，后在日本念完大学，毕业后重返我国东北，在一家银行当职员，日本战败后，北田光男和他的妻儿被遣送回日本。为养家糊口，北田光男只得从事自己不喜欢的商品推销工作，在煤矿推销五金商品。
战败后的日本最容易赚钱的行业是纺织业，其次就是号称〃黑『色』钻石〃的煤矿业。北田光男积累了一部分资金，投资煤矿业决定以此为事业的突破口。开始经营煤矿业似乎一帆风顺，企业从一个人发展到80个员工。但是没想到好景不长，煤被石油取代，他预收客户的款项全部被要求退还，『逼』得他只好宣告破产。北田经营煤矿的8年心血，一朝付诸东流。所有的希望在一瞬间化成了泡影。面对如此大的打击，北田光男开始消沉，但持家的负担使他振作起来，开始寻找新的机遇。
日本nhk开始生产电视那天起，北田光男便敏锐地发现这难得的机遇。他始终觉得电视的兴起将能拓宽电器的销售市场。
于是他筹集325万日元，租了一家店铺开始零售电器，并将其命名为〃廉价中心〃，开始推行一套独特的经营方式。他一反当时各大电器制造公司的专卖店的方式，不去专营某一家公司的产品，而是独自开创出一条新的道路，经营各公司的产品。北田光男经过12年的孤军奋战，才使他在这个行业站稳了脚跟。随着蒸蒸日上，许多电器公司如松下、日立、索尼、东芝、夏普纷纷上门与其签约，北田光男终于将小店铺发展成为具有相当规模的大电器公司。
就在自己的事业如鱼得水之时，北田光男经过深思熟虑决定将自己的事业推向一个新的高『潮』。即以连锁店的经营方式扩展自己的业务。随即，他便在中型以上城市开设分店。设分店时，北田光男坚持〃要在当地找一个面积最大的电器商店〃的原则，因为只有这样，顾客进店后，才能买到任何想要购买的电器。
随着连锁店越开越多，〃最佳〃的声势也越来越大。北田光男在各大城市经营环境最好的地方开设零售店，在地点不理想的地方搞联盟，摘下原店的招牌，换上〃最佳〃的名号，并由总公司提供货源，给予经营指导。北田光男的这种经营方式做到了因地制宜，灵活运用，兼容并蓄，从而使公司在所有可能的方面都得到飞速发展，很快扩大到整个日本。至今天，〃最佳电器公司〃直接经营的连锁店有120多家，联盟经营店180多家。
北田光男作为日本白手起家的成功企业家，他深知创业之艰难，守业之不易。因此，在经营〃最佳电器公司〃的过程中，独创一种金鱼缸式的经营管理作风……即节俭。他强调，经营一个企业，要像喂鱼缸里的金鱼一样，不要一下子给得太多，不然要撑死金鱼，要尽可能少地给，能节约多少是多少。从总经理到每个员工，上上下下都勤俭办公司。就好像日本的另一家企业：在公司的卫生间里放上一块红砖，在马桶冲水时，放置于盖上，加压以便减少水资源的浪费。
在〃最佳〃公司做事，没有交际费可以报销，总经理也没有公家的轿车可供其使用。职工每天上下班，可以看到公司的告示牌上写着昨天的水费、电费、电话费等各是多少，这些具体的数字时刻提醒着职工们要注意节约用水、用电及使用电话、无形之中为公司节省了许多不必要的支出，减少了浪费。当然，北田光男的这种节约也不是只顾公司的利益而不关心职员们的生活。对员工们来说，减少浪费的最明显好处是职工的工资比别家公司高许多。北田光男每月主持开一次大会，把每一笔钱的用途都向股东们交代得清清楚楚，并养成了公开账目的习惯，结果股东和员工们都对他十分信任和支持。
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中国有句老话：〃俭以养德。〃勤俭不仅能节约公司资源，还能培养职工勤俭节约的好习惯。从各个方面使公司的发展处于良好的环境和资源配置中，不失为一条致富的阳关大道！
艾柯卡背水一战
引言：自信不是一句空话，也不是阿q的精神胜利法。每个人都应有充足的理由相信自己，艾柯卡做到了，而且浪成功。
1980年1月1日，在经济危机大『潮』的冲击下，昔日辉煌的克莱斯勒公司也在风雨之中摇摇欲坠，濒临破产。无奈之下，他们决定请艾柯卡出山。
艾柯卡毅然舍弃了福特公司的高薪厚禄，欣然前往，接任了克莱斯勒汽车公司董事长和业务主管。
此时的克莱斯勒公司几乎到了崩溃的边缘，依靠『政府』的救济为生，艾柯卡却认为这正是他力挽狂澜、一展抱负的好时机。他上任不久，经过一番仔细调查后，对公司进行了大刀阔斧的改革。两年时间里，原38位前副总裁被辞退了32个，原来的52个工厂，关闭了16个，仅1980年一年，公司就裁掉了700多名白领职员，解雇了800名工人，仅关闭工厂和裁减人员两项就使生产费用由21亿美元降到了18亿美元。
财政危机是克莱斯勒感到最严重的问题。艾柯卡通过深思熟虑，决定向『政府』求援，他首先在政界做了大量工作，将国内外150家银行的催还贷款单压在抽屉中，以保证生产所需的资金；为了使工会在要求增加工资方面作出让步，他将自己的年薪降低一万美元，也降低了员工们的工资，并许诺公司一旦盈利，补发所有降低的工资。〃世上无难事，只怕有心人〃，经过他的一番艰苦努力，公司获得了国会提供的15亿美元的贷款担保，从而得到了一次被挽救的机会。公司在打了这支〃强心剂〃后开始复苏。
1982年，通过全公司上下同舟共济、奋力拼搏，公司情况逐渐好转，汽车销售量逐年增加，利润大幅度增长。于是公司作出决定，立即偿还全部贷款，这比偿还期限提前了7年。1983年7月13日，艾柯卡在全国新闻俱乐部宣布偿还『政府』债务。一时艾柯卡又成了美国人谈论的传奇式人物。1983年，美国的民意测验中，艾柯卡被推选为〃左右美国工业部门的第一号人物〃。1984年，由烨尔街日报》委托盖洛普进行的〃最令人尊敬的经理〃调查表明，艾柯卡居第一位。同年，克莱斯勒公司盈利24亿美元，在克莱斯勒公司逐渐走出经济危机的阴影大获成功的时候，美国经济也正在复苏，美国经济界普遍将该公司的经营好转看成了美国经济复苏的标志。
艾柯卡在40多年的创业史中，几乎一帆风顺，事业蒸蒸日上。每次在恶劣的环境中，他都能够变被动为主动，凭着坚强的意志，勤勤恳恳，奋斗不息，创造了一个个震惊世界的奇迹。艾柯卡的成功给世界商业界的同仁们提供了取之不尽的经验
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有压力才会有动力。所谓背水一战，即反映别无他途，只此一条，其中的压力不可谓不在因为若不成功，那后果将不堪设想，所以说〃置于死地而后生〃。商战有时要自己给自己制造一种压力，然后，再把压力转化为动力，有时会发挥出自己意想不到的潜能。
汽车战
引言：在科技飞速发展的今天，保持科技领先的绝对优势在大部＃产品类别中已是不可能的，那么只有争取在周类产品中保持其独特优势，此文便是个浪好的说明。
自从1896年世界上第一辆汽车在美国诞生后，美国的汽车工业在国家政策和经济发展的支持下迅速发展起来，很快成为世界汽车业的霸主，大有不可撼动之势。底特律的〃汽车城〃闻名天下。而日本的汽车工业起步则较晚。
早在1949年，日本『政府』预测到汽车业前景远大，市场广阔，遂将发展汽车工业作为开发日本出口潜力的关键行业之一，制定了一项振兴汽车工业的战略。他们深人市场调查，又反复研究推敲，最后决定把〃矛头〃对准美国，可是如何占领美国市场呢？自身力量弱小，硬拼不是对手，只有智取，于是他们一边〃练兵〃，一边『摸』底。决定采用〃避实就虚〃、〃击其要害〃的销售战略，他们把20世纪50年代出产的质量赶不上美国的汽车产品先销往拉美和东南亚国家，待质量提高和取得营销经验后再推向美国，到20世纪60年代，日本公司集中力量向美国这个〃汽车王国〃发动猛攻。
日本最为著名的汽车公司丰田公司初进美国市场时就是这样，它先在有经销商代理的地区推销，占领这些市场后，再向四周辐『射』，以至占领整个市场。它开始将重点放在美国西海岸的洛杉矾、旧金山、波特兰及西雅图，在这些地区建立起滩头阵地后，开始向美国腹地发动进攻，而且很快就取得巨大的成绩。
1965年，丰田公司在美国仅销售288辆汽车，但到1988年，它在美国市场上的销量增到50万辆。
日本公司在生产品种上，也不直接与美国对抗，也是采取〃避实就虚〃、〃击其要害〃的策略。20世纪60年代初，日本公司在市场调查中发现，美国公司都在全力研究生产大型豪华的汽车，过去美国人确是偏爱这类汽车，但汽车终究是一种交通工具，由于美国汽车越来越多，人们感到用大型汽车耗油多不合算，因此，美国人的消费观念悄悄地发生了变化，喜欢购买价廉、耐用、耗油少。维修方便的小汽车。丰田公司马上注意到人们消费观念的这一变化。于是，丰田公司瞄准美国汽车市场这一空档，调整了后一段时期的生产和销售策略，根据消费者的需求，生产了一批美国式小汽车，受到顾客欢迎，一举打开销路，接着，各种日本小汽车相继涌入美国市场。这时，底特律还是忙于生产新式大型轿车，对来自日本的攻势既没有防御，也没有阻击或迎战，结果失掉了一个又一个市场，处境艰难。而日本却使自己的汽车工业从无到有，由弱到强地发展起来，它一步步的吞掉美国的汽车市场，很快成为世界汽车强国。
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常言道：〃蛇打七寸狼打腰。〃一个企业要占领某个市场，击败某个对手，就要选其最要命的地方下手。哪里是要害之处呢？答曰：市场空缺、对手之虚。
成功并不难 第2章 信念托起太阳
引言：信念是成功的灵魂。
苹果的又一功效
引言：众所周知，苹果砸在牛顿的头上使他发现了万有引力定律，对于纽约工商界巨头之一的菲考福来说，苹果带他进入了这个充满竞争的商业圈。并给他以成功的启迪。
菲考福16岁时开始帮父亲做生意，他在曼哈顿照看一家行李店。
在一个阴雨连绵的傍晚，菲考福从店里出来，准备回家吃晚饭。在马路的一个拐角处，他看见很多人围着一个卖苹果的小贩，他十分好奇，便凑上前去，一问才知道，大家在抢着买便宜苹果。只听那小商贩不停地咕着：〃要回家了，按本钱卖啦，每个5分。〃菲考福觉得没什么好看的，继续朝家的方向走去。
快到家时，他经过老查德的水果摊，看见摊上有苹果，就忍不住开口问：〃这种苹果多少钱一个？〃
老查德很喜欢菲考福，知道他也难得买个苹果吃，便笑着说：〃别人买都是6分，你要吃，我照本钱卖，4分钱就可以了。〃
〃这种苹果您批发来只要4分钱？〃菲考福有点不相信，可那个小贩却说本钱是5分钱，难道他们的进价不一样？他暗自琢磨着。
此时，菲考福满脑子想的都是苹果价格的贵贱问题，老查德摊前的冷清和小商贩生意的红火对比实在太强烈了，如果那个小商贩以5分的价每天卖出50个，就可以赚50分，而老查德只能卖出10个，按6分钱一个卖，才赚20分。
此后，卖苹果给他的启示使他久久不能忘记，那时他就知道，开店需要薄利多销。
20岁，已经是一个可以独立开店的年龄了，尽管菲考福的父亲并不这样想。可他的朋友们却愿意帮他的忙，在朋友的支持下，他在布鲁克林区开了第一家廉价商店。
菲考福提出的口号是：〃价钱要比别人的便宜，商品要比别人的齐全。〃前者做起来比较容易，后者做起来就难了，难免会出现满足不了顾客需要的时候。每当这时，菲考福就要求店员记下顾客的电话或住址，并立即告诉业务经理进货。货进店，马上通知顾客：〃你要的xx商品，我们已经替你准备好了。〃也许对方会很歉意地回答说：〃对不起，我已经在别的商店买了。〃这并没什么关系，菲考福的目的并不在于卖掉什么，而是为了在顾客心目中树立一个良好的印象，以获得宝贵的商业信誉。每个人都希望自己被重视，作为一个普通消费者能得到如此的重视，有谁不愿意到菲考福的店里来看看呢？
菲考福经常巡视现场，喜欢到营业商场走走，看顾客怎样买东西，注意店员接待顾客时的态度及言谈举止。他这样做，一方面是为了研究顾客的购买习惯，以出台各种方便顾客的办法，另一方面，是为了检查店员的工作，以便不断提高服务质量。
凭借着优秀的服务管理，菲考福的公司发展非常迅速，到1966年，他拥有了43家商店，年营业额跃升为7，5亿美元。他的分公司遍布康涅狄克州及密苏里州。
菲考福与众不同的经营原则也颇耐人寻味，这些经营原则与他的成功不无关联。他的经营原则主要有三条。
首先，在一个商店里，同样的商品卖涨不卖跌。
他总是让顾客有种占了便宜的感觉，这样才能让顾客不断地光顾他的店。
看到此，你也许心存疑虑：搞零售业务，难免有一些积压的商品，按照他的方法，滞销品怎么办？对待滞销品，他也有办法，一是把它们批发给小商贩；一是另开廉价品部，但在售前要特别标明……〃如有『毛』病，恕不退换。〃
其次，以新颖别致的布置吸引来往的行人并最终让他买东西。
第三，任何店员都不能强行推销商品
菲考福给公司下属的商店规定，只要顾客说某种商品不好，店员要马上说：〃�