大清CEO康熙回忆录- 第26部分

　　伍先生从看似最平常的生活现象中揭示了营销的本真。在这个“治黄”的关键时刻，给我带来了更深刻的启示。

　　3。渠道淤塞的解决之道

　　李白的经典诗句“黄河之水天上来，奔流到海不复返”，浅显易懂地阐述了一个道理：高度决定速度，梯度决定强度。没有高度，流而不通；没有梯度，通而不畅，所以无论是清淤拓道，还是束堤冲沙，其理皆归为一点：落差才是根本。常言道：水往低处流。这句话看似简单，却是治黄的精髓思想。

　　一个产品从出厂到被消费如同黄河从发源地流向大海，需要一个漫长的过程。价格没有落差，产品就很难销售，但只要价格梯度中的一个环节出问题，产品则很难通畅地到达消费者的面前。

　　自进入六十年代以来，黄河流域一带的市场节节下滑，历来河道老总只知用“大禹的疏导法”，一味降价促销，结果市场全乱了套。由于价格太低，利润太薄，黄河流域一带代理商的产品一下全窜到淮河、运河市场一带去了，而淮、运两岸代理商的货却越积越多，最后只好也低价贱卖，其价格甚至比黄河流域市场的还要低。问题的严重性已超出了我的想像。

　　糟糕的市场无外乎两种情况：滞销、自销。产品定价过高，消费者很难接受，产品流而不通，这便是“滞销”；产品定价过低，代理利润空间小，销售自然也就不会尽力了，产品通而不畅，这便是“自销”。

　　靳辅认为，大清是两者兼而有之。

　　“如今黄河一带代理商的利润普遍低于淮河、运河一带。在利益的驱使下，窜货在所难免，现形成竞相降价的恶性循环。销售量不同，政策自然有所不同，这似乎是常理，然而在市场上行不通。要治淮运，得先治黄，只有一碗水端平，才有可能使市场逐渐规范起来。”




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（3）




　　高士奇对靳辅的方法有些疑惑：“政策是代理商最为敏感的因素，动一发而牵全身，是不是慎重些好？”

　　“政策虽不能轻动，但促销可是一门大学问，用好了则受益无穷。”靳辅说。

　　“这个观点我认同，但淮、运两岸代理商仓库里的货可是堆积如山哪！”高士奇点了点头，然后又问了一句。

　　“一般来说，新品上市大都能刺激市场。如果将新品与滞销产品一起捆绑销售，应该可以促进积压产品的销售。如此一来，窜货现象也一定愈来愈少。”靳辅说。

　　“嗯，确有道理。淮河、运河两岸的市场不解决好，影响的可是大清集团。我给你七年时间，将黄河市场彻底整治好，你能否办到？”我问道。

　　“完全可以！”靳辅的语气充满了自信。

　　1677年的秋天，我亲自视察了黄河流域的市场。这次视察与往常不一样，大清的高管层几乎悉数出动，我的儿子们也全部到场。在“治黄”的关键时刻，我要让大清的经理人了解市场的真实情况。在这次视察中，我让随同的儿子们亲自进入市场一线，访问基层客户，并将所有数据记录下来，写成一份详尽的调查报告交给我。我希望他们能体察市场一线人员的艰辛，明白这样一个道理：市场如海，只有亲近它，才能了解它。

　　4。　靳辅与于成龙的一场辩论

　　十二月底，趁着召开年会的机会，我让靳辅回了一趟北京城。然而，靳辅的这一次回京，引发了一场针锋相对、旷日持久的争论。原本是讨论买赠促销的会议，却成为了两种营销方略之争。这次会议，几乎所有的高管层都参与其中。与往常的头脑风暴一样，这次“治黄”方略研讨会依然形成了泾渭分明的两种观点。一方是靳辅，一方是直隶分公司总经理于成龙。他们争论的焦点有两个：一个是否撤换窜货代理商，由公司直接运营；另一个是为了规范市场秩序，是牺牲利润，以低价产品抢占市场，还是提高价格，以新产品重新开辟市场。

　　虽然前一天靳辅已对治黄方略进行系统地讲解，但我仍不敢妄自论断。我将所有高层叫进会议室，命他们俩当面辩论，各申己见。

　　关于代理商的问题，于成龙说：“撤换代理商，必会引发低价抛货，这会给市场乱上加乱。再说，他们与大清合作了几十年，岂能说撤就撤？撤代理商一事，断不能实行！”

　　靳辅则说：“市场秩序要规范，必须杀一儆百。我们不能让代理商牵着鼻子走，更不能让代理商肆意妄为。长期下去，市场永没有规范的一天。”

　　关于用何种产品策略，靳辅的意见是：低价产品虽然能够提升销路，扩大市场份额，但可能导致品牌贬值，况且以后回升价格将会异常艰难。而于成龙的意见是：原本低价产品的销售都艰难无比，何况提高价格后的新产品？一旦市场久而不胜，必将影响代理商的信心，到时降价恐怕为时已晚。

　　两人你一言，我一语，有来有往，越辩言辞越激烈。于成龙说：“你知道吗？代理商对你意见极大，都不愿意与你打交道！”靳辅则反驳说：“我为公司效力，查处了很多窜货的代理商，他们自然心有怨气！但我问心无愧！”

　　对于成龙的意见，我认为比较老成持重，靳辅的做法投入太大，用于成龙之法，不至于让大清财务捉襟见肘。

　　靳、于各有各的理由，争论没有达成共识，我决定再广泛征询意见。我让所有故乡在黄河、淮河、运河的经理人，每人都写一份意见，并将他们的意见交决策委员会裁决。

　　结果，几乎所有人都赞同于成龙的方案。我由此认为于成龙的治黄方略更得人心。不久，靳辅被调职，于成龙接替靳辅成为了新一任河督。

　　靳辅离职后不久，就有人向我报告了两件事，一是运河市场出现窜货，当地代理商希望派靳辅去解决；另一个是淮河流域的宿迁市场形势一片大好，要追加进货。这两件事使我左右为难，这事实上证明了靳辅所提出的方略是正确的。




一．靳辅的淤沙理论：市场治理定律（4）




　　通过这件事，我发现：对于一些重大决策，大多数人的意见未必正确，很多时候往往只能体现最有权威的决策者的意志。像这次关于“治黄”方略的讨论，几乎没有人支持靳辅，并不是大家都不赞同他的观点，主要是因为我支持于成龙的意见，大家不过是顺应我的意思而已，其结果就是让“治黄”走了一大段弯路。后来我虽想重新任命靳辅为河道总经理，可他心灰意冷，无意复出。这对我是一个深刻的教训。




二．于成龙的“万民伞”理论（1）




　　在大清有两个于成龙，其一是山西永宁人，曾任两江分公司总经理的汉人于成龙；另一便是曾任直隶分公司总经理、河道总经理的汉旗人于成龙。一个是为人端方的模范总经理，一个是做事勤勉的栋梁之材。

　　山西的于成龙被称为是大器晚成的人，四十五岁才任职一个县级经理，这是大清内位阶最低的经理职位。他从基层市场做起，一步一个脚印，从县级经理升为区域经理、省级经理、分公司总经理，所任之上无不成就斐然。

　　“感动消费者”是于成龙的核心思想。我把它定为大清的企业价值观之一，那便是：尊重、平等、诚信，为顾客创造价值。

　　1．“感动顾客”与“为消费者做主”

　　我曾问于成龙：“大清集团里就数你的口碑好。从广西罗城到两江，几乎每到一处都会有人给你送‘万民伞’，这是为何？”

　　于成龙指着自己的胸口说：“将心比心，才能换得真心！无论是代理商，还是顾客，我都将他们视为我的亲人。营销的最高境界是什么？有人说是培训消费者，也有人说是启蒙消费者，但我认为，营销的最高境界在于感动消费者。”

　　在罗城时，于成龙曾制定一项铁的规定：消费者进入公司办公室，任何人不得以任何理由阻拦；只要是消费者所反馈的意见，事无巨细，都必须记录在案。

　　有人觉得这样未免有点过于教条。他却说：“平时我们作市场调查，跑断了腿也不一定能听到消费者真实的想法；而今，消费者主动上门，我们有理由拒绝他们么？”

　　“做品牌如做人”，企业每一个行为的都体现着企业独有的文化内涵。同样，于成龙的每一个行为，也是大清价值观的体现，那便是关怀、回报与诚信。随着大清不断地全面推行这种价值观，越来越多的消费者被感动，大清的口碑也越来越好，品牌也更加得到市场的认可。我明白，这种效果仅仅靠广告是很难达到的。

　　2．最挑剔的顾客是自己

　　在我的会议室有一幅于成龙所赠的画：画上是一群向右游的鱼和一条孤零零地向左游的鱼。这是我非常喜爱的一幅画，喜爱它并非因其工笔如何细致精巧，而是因为它的意境。

　　如果说换位思考能改变一个人的思维习惯，从而减少失误；那么逆向思维改变的则是一个人的思维方法，可帮助我们解决困难。有时，循规蹈矩往往困难重重，成效甚微；换个角度，独辟蹊径，却往往能出奇制胜。

　　在一次员工座谈会上，我突然问：“最挑剔的顾客是谁？”

　　有说是无理取闹的顾客，有说是吹毛求疵的顾客，有说是代理商的，也有说是竞争对手的，众说纷纭。对这些答案，我笑着摇头。

　　在众人百思不得其解之际，我指了指会场的每一个人。此时，所有人才明白：最挑剔的顾客其实就是自己。

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中。只站在自己的立场，就永远不知对方所想。只有设身处地地站在顾客的角度去思考，去体验他们的感受，才能知道顾客真正想要的是什么。”

　　我认为，顶尖的销售员首先应是一位挑剔的顾客。做最挑剔的顾客，须扮演两种角色：

　　一是“白老鼠”。在乳品等新产品上市之前，大清都要进行一次品尝会，公司的所有决策者都会参与，品尝者被戏称为“白老鼠”。在大清，每个员工都可能是“白老鼠”，而我通常是第一只。体验之后就要综合大家的意见反复改进，调整口味，直到大多数人满意为止。绝不让消费者去做“白老鼠”，这是大清一贯的原则。

　　二是挑刺者。面对越来越挑剔的顾客，不少员工百思不得其解：我们有最好的产品，最优质的服务，顾客还有什么理由去挑剔呢？理由有千万条，但解决办法只有一种：让自己做最挑剔的顾客。只有尽可能地多给自己挑刺才能让服务没有瑕疵，让顾客获得完美的消费体验。

　　3．让上帝尊敬你




二．于成龙的“万民伞”理论（2）




　　在于成龙的办公室里，张贴着一幅标语：员工舒心，顾客才能惬意。这条标语也许能最好地表达他“尊重员工”的风格。

　　“为了兑现服务上门的承诺，小王花五十元的路费送一瓶奶，你认为值得么？”

　　这是于成龙在一次内训会中作的一项调查。在这份调查中，几乎所有人选择了“值得”，理由是：守信践诺是企业的立足之本。让所有人意外的是，于成龙否定了他们的选择，因为在他看来，诚信是一个战略问题，而非一个执行问题。在会上，他仍旧以小王为例进行了一次现场问答：

　　“我们再作一个假设：如果公司所有客户服务人员都如小王般，每天花五十元去送一瓶奶，你认为值得么？”

　　这一次，所有人都没有举手。

　　“服务的价值从何体现？是顾客的满意度么？是，但不全是。既然服务能为企业创造价值，毫无疑问，服务也是一种商品，有成本、有质量也有营销策略，唯一不同的，它必须依附产品而存在。

　　“消费者将产品买回家，并不是销售的终点。只有企业对消费者承诺的服务完全执行到位，才算销售最终达成。所以，在商品装入消费者的购物篮前，我们得考虑服务的成本及所创造的价值。

　　“诚信固然是企业生存之本，但企业一旦作出过高的承诺，那么企业只有牺牲成本换取诚信。从营销角度来看这其实是失败的。

　　“也许有人问：小王尽心尽责的服务至少让顾客产生好感，这未尝不是一件好事。但我要说，这种行为只能获得顾客的满意度，永远得不到顾客的尊重。一次优质服务也许能获得消费者的满意；但要获得顾客的尊重，却必须提供始终如一的优质服务。

　　“从消费者心态分析，小王的服务会导致三种结果：

　　“一是顾客对服务甚为满意，从而产生依赖感，这将会加大企业的服务成本；二是顾客质疑这种服务的可延续性，难免会对企业的诚信造成影响；三是顾客因心理负疚而犹豫，从而不继续选择此项服务，这无法促进顾客的第二次购买。无论产生哪一种结果，都不是企业所愿意看到的。”

　　“服务没有价值，赢得顾客尊重将是一句空谈。所以，千里送鹅毛，在历史只能出现一次。”于成龙总结道。

　　一般的企业将顾客视为“衣食父母”；优秀的企业遵行“顾客是上帝”的理念；而卓越的企业则力求做到“让上帝尊敬你”。作为大清的经理人，于成龙真正做到了“让上帝尊敬”的境界。

　　1680年十二月，为了表彰于成龙对大清所作出的贡献，我们亲自给他颁发了“大清第一经理人”的奖章。




三．万言书：民意决定品牌（1）




　　1681年年初，在一次大型经理人会上，我曾问过这样的一个问题：“如果大清有朝一日遭遇了一场大火，你会选择保留什么？”　大家意见不一，有说是工厂的，有说是资金的，也有说是秘方的，更多的人说是人才。

　　在会议结束前十分钟，一位经理人的说法深合我心：“我会选择品牌，人才来来去去，资金今有明无，秘方一成不变，唯有品牌方可恒久！因为它代表了市场，更代表了企业价值，它才是一个企业最需要保留的东西！”