清中方的情报，曾派间谍到北洋海军的军事基地旅顺口去调查。日本间谍不但摸清了清军
的兵力布置情况，甚至将旅顺城的地理情况也调查得非常详细：不但标注了城内有多少条
街道，而且每条街道有多宽，能并行多少辆马车等详细情况都弄得一清二楚。
丰田公司在汽车的调研上，也表现出了日本人特有的精细。丰田汽车公司为了设计出适
应美国人使用的汽车，曾派人到美国用户家中去调查。
在 90 年代的时候，一位彬彬有礼的日本人没有选择旅馆居住，却以学习英语为名，跑
到一个美国家庭里居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都在做笔记，美国人
居家生活的各种细节，包括吃什么食物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，
日本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对当今美国家庭需求而设计的价廉物美的旅
行车，大受欢迎。该车的设计在每一个细节上都考虑了美国人的需要，例如，美国男士（特
别是年轻人）喜爱喝玻璃瓶装饮料而非纸盒装的饮料，日本设计师就专门在车内设计了能冷
藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到该车在美国市场推出时，丰田公司才在报上刊登了他
们对美国家庭的研究报告，并向那户人家致歉，同时表示感谢。
正是通过这样一种细致的精神，丰田公司很快掌握了美国汽车市场的情况，5 年以后，
丰田终于制造出了适应美国需求的轿车——可乐娜。有一个关于可乐娜的广告宣传片是这
样的：一辆可乐娜汽车冲破围栏腾空而起，翻了几个滚后稳稳落地，然后继续向前开。马
力强劲、坚固耐用、造型新颖，同时价格低廉（不到 2 万美元）的可乐娜推向美国后获得
巨大成功。当年丰田汽车在美国销售达 3000 多辆，是上年的 9 倍多。此后 10 年，丰田汽
车公司在美国不断扩展市场份额，1975 年时已成为美国最大的汽车进口商，到1980 年，丰
田汽车在美国的销售量已达到 58000 辆，两倍于1975 年的销售量，丰田汽车占美国进口汽
车总额的 25％。1999 年，丰田公司在日本占据的市场份额从 38％增加到 40％以上，丰田
还占据了东南亚21％的市场，差不多是最接近它的三菱汽车公司的两倍。
从汽车质量上
美国著名市场调查公司 JDPower2003 年对美国汽车市场质量调查：共有 55 万
名美国车主参加了这项调查，受访者的汽车使用时间约为 3 年左右。在受调查的 37 种汽车
品牌中，平均每百辆车中有273 个质量问题。质量问题最少的 10 个汽车品牌中，有 5 个日
本品牌、4 个美国品牌、1 个德国品牌。质量最好的 3 个品牌是：丰田公司的凌志，日产公
司的无限和通用公司的别克。其中，凌志汽车连续第 9 年成为质量问题最少的汽车，每百
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辆凌志车中平均只有 163 个质量问题。调查报告显示，美国三大汽车公司的产品质量有所
提升，整体上超过了沃尔沃、大众等欧洲品牌，但比日本汽车仍有差距，在质量上追赶日
本车是美国车的目标，并正在“逐渐甩掉耐用性差的帽子”。
●精细生产方式
汽车质量是精细的集中体现。在汽车的生产中，日本创造出了“精细生产方式”。这种
精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技
术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最
大价值的目的。这其中的每一个环节以及各环节之间的衔接都是经过精心筹化和计算的。
精细生产方式是国际汽车界对日本汽车管理方式的一种概括，其中又以丰田的管理方式
为典型。
日本的这种先进生产方式目前已为各国所效仿，就连美国人也不得不放下架子来参观和
学习曾经是自己学生的日本人。通用汽车公司早在 1984 年就与丰田成立了一家合资企业，
专门研究丰田的生产技术，1990 年出版的《改变世界的机器》一书也把丰田公司视为世界
范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那
样的结果。通用、福特和克莱斯勒都零打碎敲地采用了其中一些内容，本田公司的生产体
系在许多方面非常类似丰田生产体系，但是谁也赶不上它们的大师。从表面上看，丰田生
产体系很简单，可以用公司喜欢印在 3×5 英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释：
最大限度地流动，消灭浪费，尊重人。从概念上讲，丰田生产体系并不复杂，但是执行和
协调会使人流汗、流血、流泪。
美国肯塔基丰田装配厂的管理者迈克·达普里莱把丰田生产方式描述为3 个层次：技术、
制度和哲学。他说：“许多工厂装了紧急拉绳，如果出现问题，你可以拉动绳子让装配线
停下来。5 岁的孩子都能拉动这根绳，但是在丰田的工厂里，工人被灌输的哲学是，拉动这
根绳子是一种耻辱，所以人人都仔细操作，不使生产线出现问题，所以那根绳子潜在的意
义远远大于它的实际作用。”
丰田生产体系还表现在思维方式的不同上。例如在多数工厂，工人往往努力超产，因为
他们一旦达到指标就可以轻松了，结果工作流程忽高忽低。但在丰田公司，超产被视为是
最严重的一种浪费形式。公司设计的一道道工序有条不紊地进行，没有上下波动，给客户
的数量正合适，结果是工厂平稳运转，每个人都在忙碌。曾在丰田公司工作过的美国密歇
根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说：“丰田生产体系需要大量详尽的计划、严格
的纪律、勤奋的工作和对细微之处的专注。”
从效果来说，观看运行中的丰田生产系统就像看一件赏心悦目的东西。工人们以下4 条
为工作原则：清扫、分类、筛选、整洁。丰田公司的装配厂有一种比较活跃的氛围：每个
动作都有明确的目的，没有懒散现象。在一般的工厂你会看到一堆堆未加工完的零件，装
配线停下来检修，工人站在那里无所事事。而在丰田公司，生产过程就像设计的舞蹈，工
人看上去就像舞蹈演员：取零件，进行安装，检查质量……这一切都是在完美的环境中进
行的。
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002
正是从各种细节入手，日本的汽车全面提高了质量，得以雄霸世界汽车市场。
●一切用数据说话
在质量的管理上，日本的汽车界引入了戴明的管理思想。日本企业质量管理的成功，得
益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。1951 年，日本设立戴明国家质量奖。该奖主要
面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多 1～2 名；日本国内称戴
明奖为“企业诺贝尔奖”。
20 世纪 50 年代，美国人爱德华兹·戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论，
也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见，戴明博士便东渡日本，受到日本人
的欢迎，并被奉若神明。日本人应用戴明的理论，发明了“全面质量管理”的理论。
戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的循环上：
1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标
是否吻合。
4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一
个循环。
PDCA 循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行 PDCA 循环，
找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环
往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不
断获得小进步的过程。
戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用 PDCA 循环自己找问题，
然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。
●“Kaizen”成本法
在成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的“Kaizen”，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进
一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改
进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产
品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程
中，企业可利用 Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计
划地达到预定的利润水平。其计算大方法如下：改善值本年（月）的实际成本上年（月）
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的实际成本。这一方法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、
目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到 80 年代中期日本经济达到最辉煌的
时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：
1970 年日本汽车出口量为 109 万辆。
1974 年汽车出口量超过原西德，并一直居世界第一位。
1980 年汽车出口量增到 597 万辆，其中向美国出口轿车达 340 万辆；日本汽车在美
国市场的占有率达 34％，如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高
达39％。
1981 年出口量为 605 万辆，占日本总产量的 54％，其中轿车为 394。7 万辆；其中
美国是日本汽车最大的海外市场。
美国、日本汽车及企业生产状况比较
比较内容 日本汽车美国汽车
汽车特点 轻巧美观、造型新颖、油耗低、马力大、自重大、宽大、油耗高，做工
使用效率高，做工精细 逊于日本车
2002 年 90 天内每百辆车 丰田 107 次 通用 130 次
的质量投诉率 本田 113 次 福特 143 次
克莱斯勒 141次
存货周转率38。3％ 25。4％
汽车研发周期 3年5年
汽车生产成本 平均每辆比美国公司低 100美 高于日本 100美元
元
2002 年生产一辆整装车日产公司 15。74小时 24小时（通用公司）
所需的时间三菱公司 21。33小时 26小时（福特公司）
28小时（克莱靳勒公司）
工艺水平 车门缝隙、漆面光滑度、焊接工
艺均高于同价的美国车
弹性化生产比例（一套生34％（美国三大汽车公司
产线能装备结构不同的汽71％（丰田）平均值）
车）
装配厂与供应商的距离 供应商与装配厂的平均距离 59 供应商与装配厂的平均距离 427 英里
英里
供应商的进货次数 每天进货 8次 每天进货不超过 2次
企业文化 “超极限努力”的团队文化个人主义，不会为企业的利益而牺牲自
己的利益
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第 2 章没有破产的行业，只有破产的企业 ID2002
比较内容日本汽车 美国汽车
员工培训支出高于美国企业 2。5 倍
人力资源 终身就业制度，员工忠诚度高 市场调节机制，员工流动性大
对世界汽车工业的贡献创造生产出“精益生产方式” 发明了汽车流水作业生产线
丰田汽车社长认为，其公司最为难巨的工作不
是汽车的研发和技术创新，而是生产流程中一根
绳索的摆放，要不高不矮、不偏不歪，而且要确
保每位技术工人在操作这根绳索时都要无任何偏
差。
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第 3章 1％的错误会带来 100％的失败ID2002
第 3 章 1％的错误会带来 100％的失败
——忽视细节的代价
白蚁确实可以造成长堤溃决的后果，必须进行科学、细致的观察和
研究，才能防患于未然，任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的
后果。
1。白蚁的危害
中国古代有这样一个故事：
临近黄河岸边有一片村庄，为了防止水患，农民们筑起了巍峨的长堤。一天，有个老农
偶尔发现蚂蚁窝一下子猛增了许多。老农心想：这些蚂蚁窝究竟会不会影响长堤的安全呢？
他要回村去报告，路上遇见了他的儿子。老农的儿子听后不以为然地说：那么坚固的长堤，
还害怕几只小小蚂蚁吗？随即拉着老农一起下田了。当天晚上风雨交加，黄河水暴涨。咆
哮的河水从蚂蚁窝始而渗透，继而喷射，终于冲决长堤，淹没了沿岸的大片村庄和田野。
这就是“千里之堤，溃于蚁穴”这�
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