《细节决定成败(全本)》

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细节决定成败(全本)- 第5部分


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悠久的历史。单说快餐吧,我们的饺子、馅饼、面条、包子等等,哪个没有几百年的历史? 

中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等,哪一个口味 

不比肯德基的麻辣鸡块好吃?但为什么时至今日,依然难登大雅之堂?关键在于没有形成 

标准化、规范化,每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。  



   中式快餐在规模化生产、营养成分的研究、食品的卫生状况、从业人员的健康素质、文 

化素质等,几乎每一个细节方面都无法与洋快餐相匹敌,可以想见中式快餐与洋快餐较量 

的结果了。  



到肯德基不只是吃饭 



   一个成熟的快餐企业,除了提供美味的食品外,还应向客人提供舒适的就餐环境和温馨 

的服务。肯德基、麦当劳的餐厅,从布局到灯光乃至洗手间等配套设施,事事替顾客想得 

周到,处处透着温馨的气息,让客人感受到的是轻松享受地用餐,甚至可以在餐厅娱乐、 

做作业、谈生意。置身于肯德基或麦当劳的任何一家分店,你都能感觉到那种无处不在的 

怡然自得:看报纸的老爷爷和儿童天地里纵情自娱的小孙子,欢声笑语的女高中生和风尘 

仆仆的小推销员。他们能从善于烹饪的中国人手中攫取市场份额,依靠的不单单是标准化、 

美式食品本身的品质;他们所经营的还有色调明快的装潢、轻柔悦耳的音乐、窗明几净的 

店堂和文明体贴的服务。许多人来到这里不再是为了传统意义上的一顿饭,而是把它当成 

休闲放松的绝佳场所。  



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   在肯德基就餐的那种休闲、消遣的感觉在荣华鸡那里就感觉不到。与肯德基、麦当劳形 

成鲜明对比的是为数众多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感觉昏暗的铺面、表情木讷的服 

务员、油乎乎的桌椅似乎已经成了国内同行的通用标签,总有苍蝇在餐馆内飞舞,也是中 

式快餐难以消除的恶疾。当年荣华鸡的店员就曾当着顾客的面在柜台内用苍蝇拍打苍蝇, 

而盛着炒饭鸡腿的柜台根本就不加遮盖……。由此也就不难琢磨,为什么人们宁肯端着托 

盘站在肯德基的夹道里等座位,也不想到几十米外的荣华鸡就餐!目前,中式快餐店的环 

境能与之相当的还不多见,这也是中式快餐难以胜过洋快餐的因素之一。  



 员工培训计划 



   为了保证员工能够服务到位,肯德基对餐厅的服务员、餐厅经理到公司的管理人员,都 

要按其工作性质的要求,进行严格培训。例如,餐厅服务员新进公司时,每人平均有20 

 0小时的“新员工培训计划”,对加盟店的经理培训更是长达20周时间。餐厅经理人员 

不但要学习引导入门的分区管理手册,同时还要接受公司的高级知识技能培训。这些培训, 

不仅提高了员工的工作技能,同时还丰富和完善了员工的知识结构以及个性发展。  



   不仅在内部管理和服务上,肯德基在经营中的其他方面的细节,也值得我们借鉴。  



肯德基是如何选择经营地点的 



   对“一步差三市”规律理解深透的肯德基在进入某个城市之前,在选址方面,要做细致 

科学的调查研究。通常,要做的第一件事,就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地 

区的资料,然后,根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取记分的方法。比如,某个地 

区有一个大型商场,商场营业额在1000万元的加一分,5000万元算5分;有一条 

公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。通过细致的打分,把商圈划分成几大类。 

以北京为例,有市级商业型、区级商业型、定点消费型、社区型、社区商务两用型、旅游 

型等等。在商业圈的选择上,肯德基既考虑餐馆自身的市场定位,也会考虑商圈的稳定度 

和成熟度。肯德基的原则是一定要等到商圈成熟稳定后才进入。  



   确定商圈之后,还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的前门,是个热闹 

的商业区,但不可能前门的任何位置都是聚客点。肯德基的目标是:力争在最聚客的地方 

开店。  



   确定地点后,还有下一步:在这个区域内,人的流动线路是怎样的。人从地铁出来后往 

哪个方向走等等,都要派人实地掐表测量,之后,将采集到的数据输入专用的计算机软件, 

就可以测算出在此开店的前景以及投资额最多是多少。  



   反观荣华鸡的所做所为,我们会在相互比较中看到双方的差距。  



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   从形象设计上,“荣华鸡”坚持“五个统一”,即:“门面标志统一,烹调配方加工统 

一,工作服饰、服务统一,管理统一,宣传口径统一。”  



“荣华鸡”对其产品的描述是:“色泽金黄,皮脆脱骨,肉嫩鲜滑,香味浓郁”,并以 

 “荣华鸡,香喷喷”作为一种促销用语;在食品的配套上是“灵活多样”;在销售上是“价 

格低廉”。  



   从管理和服务的角度看,报载荣华鸡之所以能在激烈的市场竞争中取得明显的优势,脱 

颖而出,独领风骚,是因为“荣华鸡快餐公司制订了一整套能符合当今饮食快餐规律和潮 

流的管理经营制度和方法”。  



   在对外宣传上,“荣华鸡”喊出了“荣我中华”的口号,并声称“和洋快餐叫板”、“洋 

快餐走到哪儿我就开到哪儿”。于是,一些媒体便以“洋鸡土鸡大战”为题,宣传“荣华 

鸡创出了一条弘扬国货,敢与洋货比高低,敢于选择世界上快餐业的佼佼者——美国肯德 

基作为竞争对手,体现了中国人不甘落后,勇于进取的气魄和勇气。”“因而引起了国内 

外快餐同行的瞩目”。利用振兴民族经济等一些噱头,确实使不少中式快餐店一夜扬名。 

但在当今全球经济一体化的情况下,我们更需要一种科学的精神以及踏踏实实地做好细节 

工作的态度。而在上述荣华鸡所留下的资料中,我们只看到了一些“口号性”的东西,而 

看不到任何值得称道的细节。  



   细节为什么那么重要?中国的传统产业如中餐、中药、百货,这些产业的历史、经验不 

比美国、日本逊色吧?但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的 500 强,或 

者是百年老店呢?荣华鸡、红高粱的败走麦城所透露出的细节,应该给我们以很多启迪。  



   1997 年姜伟在闭门思过两年后,归纳出二十 

   大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。 

   姜伟有一条刻骨铭心的教训:法规的制订仅仅是 

   第一步,其后必须增加两方面的内容,即法规实 

   施细则和实施检查细则。  



3。沃尔玛成为龙头,凯马特申请破产  



沃尔玛(WMART )成为龙头 



   如果你要问谁是这个世界上最富有的人?还是比尔·盖茨吗?不!不是,而是罗伯森·沃 

尔顿先生。如果你要问谁是世界 500 强之首?微软吗?通用汽车吗?GE 吗?IBM 吗?都不 

是!而是山姆·沃尔顿家族的沃尔玛。  



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   20 世纪 60年代,在美国兴起了众多的零售商店,经过 40 多年的争斗搏杀,沃尔玛从美 

国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起,到目前为止,沃尔玛商店总数达到 4000 多家,年收 

入 2400 多亿美元,列全球 500 强首位,创造了一个又一个神话。  



   沃尔玛几十年来蒸蒸日上,而且不断扩张。在全球经济不景气的情况下,沃尔玛仍然以 

良好的速度增长,仅仅在中国,它就计划到 2005 年开 100家店。沃尔玛成功的秘密就在于 

它注重细节,从细节中取胜。  



   1)小城镇出大效益  



   沃尔玛开业之初不在任何一个超过 5000 人的城镇上设店,保障以绝对优势成为小城镇 

零售业的支配者。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿说:“我们尽可能地在距离库房近一些的地 

方开店,然后,我们就会把那一地区的地图填满;一个州接着一个州,一个县接着一个县, 

直到我们使那个市场饱和。”从20 世纪 80 年代末到 90 年代初,沃尔玛开始进军都市市场。  



   2)“保证满意”“顾客永远第一”,说到容易做到难  



   一个顾客在沃尔玛店买了一个果汁机,不久出了点小毛病。他拿着机器和付款小票来到 

它的一家连锁店。营业员立刻给他换了一台,还告诉用户:果汁机又降价了,我们还需要 

退给你5 美元。  



   3)永远向竞争对手学习,学习每一个先进的“细节”  



   沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后,沃尔顿先生立刻请 

人制作了更漂亮的金属货架,并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。  



   沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时,山姆·沃尔顿先生 

连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察,回来后开设了自助销售店,当时是全美 

第三家。  



   4)注意顾客的每一个“细节”  



   沃尔玛认真记录分析每一个商业数据,用通讯卫星为每一个客户服务。  



   沃尔玛全球 4000 多个店铺都装有卫星接收器,每一个消费者在其任何一个联锁店进行 

交易时,客户的年龄、住址、邮编、购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记 

录下来,送进企业信息动态分析系统。  



   沃尔玛的信息网络系统包括:客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服 

务管理。  



   山姆·沃尔顿说:“我如果看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据,这就不是做 

零售。”  



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   5)降低经营成本,注重每一个“细节”  



   ●一杯咖啡 10 美分  



   沃尔玛员工要喝咖啡,自己要在旁边的储钱罐里放上 10 美分。你觉得这种管理可笑吗? 

但是,请记住,这就是沃尔玛。  



   ●“视纸如命”  



   有一天,沃尔玛总裁山姆·沃尔顿在一家店面巡视,看到一位店员正在给顾客包装商品, 

随手把多余的半张包装纸、长出来的绳子扔掉了。山姆·沃尔顿微笑着说:“小伙子,我 

们卖的货是不赚钱的,只是赚这一点节约下来的纸张和绳子线。”  



   沃尔玛从来没有专业用的复印纸,都是废报告纸背面;  

   除非重要文件,沃尔玛从来没有专业打印纸;  

   沃尔玛的工作记录本,都是用废报告纸裁成的。  



   ●不论你是总裁,还是经理,繁忙时都是店员  



   美国人平时很忙,购物人数有限,而一到公休日、节假日,人们便涌进购物中心。这时, 

几乎所有的沃尔玛店面都感觉人手不够,这时,沃尔玛从运营总监、财务总监、人力资源 

经理及各部门主管、办公室秘书,都换下笔挺的西装,投入到繁忙的商场之中,去做收银 

员、搬运工、上货员、迎宾员……  



   ●零成本促销,全心全意为顾客省钱  



   无论是在美国本土还是在世界上任何地方,沃尔玛都鲜有大手笔的广告,它的广告费只 

占总运营费的 0。4%,而竞争对手凯玛特却占到 10。6%。偶尔过节时发的彩页广告,细心人 

一看,里面的广告模特不是自家的店员,就是员工的子女,而省下来的钱去哪里了呢?请 

记住这个事实:沃尔玛的商品零售价比它的竞争对手凯玛特平均低3。8%。  



   为顾客省钱,顾客当然买你的帐。  



   ●没有世界级大公司的“气派”  



   我们都知道,许多世界知名企业员工出差都要求住四五星级宾馆,打的要高级汽车,而 

沃尔玛却没有。  



   山姆·沃尔顿外出,也经常和别人住同一个房间;  

   2001 年,沃尔玛在中国召开年会,世界各地的经理级人物住的都是招待所;  

   美国专家到中国建店,只住三星级宾馆,开店第二天立刻走人。  



   如此节约为什么?山姆·沃尔顿说:“为顾客省钱”。  



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   6)降低采购成本,监督全球工厂的每一款产品的质量和价格  



   沃尔玛 2002 年虽然做到了全球 500 强之首,但仍然不遗余力地降低采购成本,监督全 

球工厂的每款产品的质量和价格。  



   沃尔玛 2002 年结束了外部采购组织的合作,自己雇用了数百名员工从南美洲和中国进 

行采购,其中在中国的采购额达到 60 亿美元;沃尔玛在全球建立了 21 家办公室,监督全 

球工厂的每一款产品的质量和进货价。  



   沃尔玛计划在未来 5 年内再节约20%的采购成本,使它在全球的商品毛利率提高9%。这 

是一个多么令人惊叹的数字。你可以自己计算一下,仅从中国购买的 60 亿美元,再乘以9%, 

就是 5。4 亿美元。  



   7)“服务”是服务业的生命  



   沃尔玛每个细节都有精确的规定。  



   沃尔玛服务三条基本信条(ThreeBasicBeliefs):  
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