《目标》

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目标- 第46部分


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    现在我可以理直气壮了。“你认为我们目前衡量存货的方式,对事业部现有的成品存量,冲击会有多大?” 
     “很大。”他说。 
     “多大呢?”我逼他,“可以给我一个数字吗?” 
     “恐怕不行,恐怕甚至连给你一个有意义的评估都办不到。” 
     “我们一起试试看。你有没有注意到事业部成品增加的情况?”我说。 
     “注意到了,但是何必大惊小怪呢?本来就会这样,销售量下降,利润压力愈来愈高,所以他们生产库存成品,制造虚假的存货利润。我明白你的意思了,我们可以把成品增加看成指标,藉此衡量我们评估存货价值的方式会带来多大的冲击。哇,差不多七十天耶!” 
     “很好,拿这个和你应收帐款缩短的四天相比,你应该专注在哪一项工作上?”我穷追猛打,“更重要的是,对有效产出会有什么影响?” 
     “看不出来。”他回答,“我可以很清楚的看到对现金、存货、营运费用的影响,但却看不出对有效产出的影响。” 
     “这样吗?为什么他们没有推出新产品?你还记得他们提出的理由吗?” 
     “记得。”他慢慢的说,“他们相信推出新产品会逼他们宣布目前库存的旧产品已经过时了,因此对他们的盈亏数字是致命的一击。” 
     “所以,我们就继续销售旧产品,而不是新产品。我们不断丢掉市场,但是这样做总比将旧产品在会计帐上报销要好得多。你现在明白评估方式对有效产出的影响了吧?” 
     “对,我明白了。你说得对,但是罗哥,你知道吗?只要花一点点额外的力气,我想我们可以鱼与熊掌兼得。我可以研究我们评估存货价值的方式,同时也要他们多花一点心思在应收帐款上。” 
    他还是不明白,但是我想我现在知道该怎么应付了。 
     “工厂的指标又要怎么办呢?”我问他。 
     “那才真是大麻烦。”他叹了口气。 
     “这件事会造成什么损害呢?比四天稍微严重一点吗?至于业务部还是根据正式的‘产品成本’和理想利润来判断市场机会,又怎么说呢?更糟糕的是,他们会寻找任何能以高于变动成本的价格卖出去的东西,这里又会带来什么损失呢?而我们和其他事业部之间的移转价格(transfer price)又怎么说呢?那才是真正的致命伤。你还想再多听一些吗?” 
     “停,停,停!”他举手投降,“你说得够清楚了。我猜我一直想解决应收帐款的问题,只不过是因为关于这个问题,我很清楚该怎么办,而其他的问题……” 
     “害怕吗?”我问。 
     “老实说,的确有点害怕。” 
     “我也害怕,我也害怕。”我嘀咕着,“我们应该从哪里着手?接下来该怎么办?应该把哪件事列为优先,哪件事第二?简直是吓坏人了。” 
    他说:“很明显,我们需要有个流程。真糟糕,我们发展出来的那五个步骤结果居然不对。不……等一等,罗哥,不是这样。到最后,问题不是出在到处乱跑的瓶颈,而是我们对现存的瓶颈没有足够的保护措施。或许我们还是可以利用那五个步骤?” 
     “我不觉得可以,不过还是不妨试试。我们应该回工厂去试试看吗?” 
     “当然。我需要打几通电话,不过没什么问题。” 
    我说:“不行,今天晚上我有事情。” 
     “你说得对。这件事很重要,但是不紧急。我们可以等到明天再做。” 
    刘梧读出白板上写的字。“找出系统的制约因素。要把这个当作第一步吗?” 
     “我不知道。先检讨一下这个步骤原本的逻辑吧。你还记得当初是怎么得出这个步骤的吗?” 
    他说:“大概记得。好像和我们把有效产出当成最重要的衡量指标有关。” 
     “我想这样还不够,至少就这初步的分析而言,还不够。我们再试试看,从基本原则开始想起。” 
     “我举双手赞成。”他唉声叹气,“但是你说的基本原则是什么东西呢?” 
     “我不知道,大概是我们毫不犹豫就接受的道理吧。” 
     “好,我想到一个了。每个组织都为了某个目的而创办,我们不是只为了组织的存在而创办了我们的组织。” 
     “对。”我大笑,“尽管我认识一些人,他们似乎完全忘掉了这点。” 
     “你是说华盛顿那些人?” 
     “他们也是。不过我刚刚想到的是我们公司,但是管他的,我们继续讨论。另外一个基本事实是,任何一个组织都是由一群人所组成的,否则就不能称之为组织了。” 
     “对。”刘梧说,“但是,我不明白像这样的讨论有什么用处。我可以列出很多关于组织的正确叙述。” 
     “没错,你或许可以这么做,但是看看我们已经得出的结论。假如任何组织都有它最初创办的目的,而且任何组织都是由一群人所组成的,那么我们可以推论,必须综合众人的努力来达到组织的目的。” 
     “这么说有几分道理。”刘梧说,“否则我们就不需要创办组织了,单靠个人的努力就足够了。然后呢?” 
    我继续说:“假如我们需要综合众人之力,那么任何个人对组织目的的贡献有多大,有很大部分要视其他人的表现而定。” 
     “对,这点很明显。”然后他苦笑了一下,“对每个人而言都很明显,但是我们的衡量系统除外。” 
    尽管我完全认同他的意见,我还是不理会他的最后一句评论。“假如需要综合众人之力,而且一个环的贡献要仰赖其他环的表现,我们就不能忽视一个事实,组织不只是把一连串的环堆在一起,而且应该把组织看成一个环链(chain)。” 
     “或至少是个网。” 
     “对,但是你看,我们可以把每个网看成是由多条各自独立的环链组成。组织愈复杂,也就是各个环之问的相互依存度愈高,各自独立的环链数目就愈少。” 
    刘梧不想在这上面花太多时间。“你说是,就是吧。但是这点不那么重要,重要的是,你刚刚证明了我们应该把组织看成是环链。我可以从这里引申,既然环链的强度是由最弱的一环来决定,那么改善组织的第一步,就要从最弱的一环开始做起。” 
    我纠正他:“或是最弱的那几个环开始做起。别忘了,组织可能是由好几个各自独立的环链所组成。” 
    他很不耐烦的表示同意:“对。但是正如你刚才所说,在复杂的组织里,各自独立的环链不会太多。好吧,罗哥,你想拿衡量指标怎么办?” 
     “衡量指标?”我惊讶的说,“你怎么会突然提到衡量指标?” 
     “我们昨天不是都同意,错误的衡量指标是事业部最大的制约因素吗?” 
    唐纳凡说得对,刘梧对衡量指标简直有一种偏执。“衡量指标绝对是个大问题,但是我还不认为它是制约因素。”我小心翼翼的说。 
     “这样吗?”刘梧大吃一惊。 
    我肯定的说:“对。我们大部分的产品都已经落后于竞争者了,这难道不算大问题吗? 工程部门把计划永远不可能准时完成看成是天经地义的事情,这种态度难道不是更严重的问题吗?而行销部门又怎么说呢,你看到了任何一份足以扭转乾坤的行销计划吗?” 
     “没有。”他笑着说,“事实上,我所看过的所有长期计划,都是一派胡言。” 
    我滔滔不绝,今天和我谈问题,简直就像打开了水坝的闸门一样。“等一等,刘梧,我还没说完。总公司到处弥漫的心态,又要怎么说呢,就是各人自扫门前雪的心态。你有没有发现,每次我们问到不太妙的状况时,每个人几乎都立刻责怪别人?” 
     “怎么会没有注意到,罗哥,我明白你的意思。到处都是严重的问题,我们的事业部似乎充斥着一堆制约因素,而不是只有几个制约因素。” 
     “我还是认为只有少数几个制约因素。刘梧,你难道不明白,我们提到的每件事情之间都有紧密的关联吗?缺乏合理的长远策略、衡量指标有问题、产品设计落后、生产时间过长、 推卸责任的心态、冷漠,所有这些都彼此相关。我们必须从核心问题着手,找出所有问题的根源,找出制约因素的真正意义就在这个地方。重要的不是把害处依照严重性一一列出来,而是要找出所有问题的根源。” 
     “我们该怎么做呢?我们要怎么样找出事业部的制约因素呢?” 
    我说:“我不晓得,但是如果我们在工厂办得到,我们在事业部一定也办得到。”他思索了一会儿,然后说:“我不这么认为。我们在这里很幸运,面对的是实物上的制约因素,是生产瓶颈,情况很简单。但是到了事业部,我们必须面对的是衡量指标、政策、作业程序,许多都牵涉到行为模式的问题。” 
    我不赞成他的话:“我不觉得有什么不同。我们在工厂里也需要面对你说的这些问题。想想看,即使在工厂里,制约因素从来都不是机器。对,我们到现在还是称锅炉和NCX—10为瓶颈,但是假如它们真的是瓶颈的话,我们怎么可能使它们的生产量倍增呢?我们怎么可能在不投资扩充产能的情况下,就提高了有效产出呢?” 
     “但是我们几乎改变了这两个设备所有相关的作业方式。” 
    我说:“我就是这个意思。我们改变了哪些作业方式呢?”我学他说话的腔调,“衡量指标、政策、作业程序,许多都牵涉到行为模式的问题。刘梧,你不明白吗?即使在工厂里,真正的制约因素都不是机器,而是政策。” 
     “对,我明白,但是还是不太一样。”他固执的说。 
     “有什么不一样?举个例子。” 
     “罗哥,你一直把我逼到死角,又有什么用呢?你难道看不出其中一定有很大的差别吗? 假如没有的话,究竟什么是事业部制约因素的本质,我们怎么会毫无头绪呢?” 
    他的话使我哑口无言。“对不起,你说得对。你知道吗,也许我们真的很幸运。实物的制约因素帮助我们把注意力集中在真正的政策制约因素上。事业部的情况就完全不同了。在那里,我们有多余的产能,我们有多余的工程资源,却完全被浪费掉了,而且我相信市场需求一定也很充分。我们只是不晓得该如何整合我们的行动,好好利用所有的资源。” 
    平静下来以后,刘梧说:“这就把我们带到真正的问题上了,我们该如何找出系统的制约因素?我们要如何针对最严重的错误政策开刀?或是用你的话来说,我们该如何找出核心问题,也就是找出带来所有恶果的唯一根源呢?” 
    我同意:“没错,就是这个问题。” 
    我看着白板,补充了一句:“这里写的东西还是有效。第一步是找出系统的制约因素。我们现在所了解的是,我们也必须晓得找寻制约因素的技巧。就是这个,我们找到了。” 
    我兴奋的站了起来。“要回答钟纳问的问题,这就是答案。我现在就要打电话给他。你可以想像我的第一句话就是:钟纳,我想请你教我找出核心问题的方法。” 
    我正准备转身离开,刘梧说:“罗哥,我恐怕你还是高兴得太早了一点。” 
     “为什么?”我问,我的手已经放在门把上了,“还有什么好怀疑的,你觉得这不该是我第一个要学的事情吗?” 
    他说:“不,这点我倒是相信。我只是觉得,你可能应该多问他一些问题。只了解核心问题,可能根本不够。” 
    我冷静下来。“你又说对了。只是我找答案找得太久了,所以一下昏了头。” 
     “我明白,相信我,我明白。”他微笑着说。 
    我坐下来。“好,刘梧,你觉得我还应该请教钟纳什么?” 
    他回答:“我不知道,但是假如这五个步骤还有效的话,也许你应该请他教我们实现这五个步骤的技巧。我们已经发现我们需要其中一个技巧,何不继续讨论其他四个步骤呢?” 
     “好主意。”我兴致勃勃的说,“我们继续讨论下去。下一步是,”我读着白板上的字, “‘决定如何挖尽制约因素的潜能’听起来没什么道理,为什么要试图利用一个错误的政策呢?” 
     “假如制约因素是一件实物的话,就有道理,但是既然我们也处理过政策上的制约因素,我猜我们最好继续往下看。”刘梧同意我的话。 
     “其他的一切配合上述决定。”我一个字一个字念出来,“我对这点也有保留。假如制约因素不是实物的话,这个步骤也毫无意义。第四个步骤是:‘把制约因素松绑’。嗯,我们该拿这个步骤怎么办?” 
    刘梧问:“有什么问题呢。假如我们找到了错误的政策,我们就应该把它松绑,应该改变政策。” 
     “多棒啊,你说得倒简单。”我冷嘲热讽,“改变政策!改成什么政策?要找到适当的替代方案真那么容易吗?也许对你来说是如此,对我来说可不是。” 
    他笑着说:“对我来说,也不容易。我知道成本会计是错误的,但是这并不表示我现在很清楚该用什么方法来代替成本会计。罗哥,我们应该如何改正错误的衡量指标或政策?” 
     “首先,我想你需要灵感,有一些突破性的想法。钟纳谈到的管理技巧,一定就包括了激发这种灵感的能力。否则这些技巧不可能为凡人所用。你知道吗,刘梧,茱莉说我慢慢会发现我面对的不只是技巧问题,而是一种思考过程。” 
    刘梧同意。“现存的确愈来愈像是如此。但是单单能提出创见本身还不够,更大的阻碍是要证明这个想法真的能解决所有的问题。” 
     “而且没有制造出新的问题。” 
     “真的有可能吗?”刘梧很怀疑。 
     “一定有可能,假如我们希望能事事都预先规划,而不是只等到出事的时候才被动的反应的话。”我一面说,一面想到了更好的答案,“对,刘梧,一定有可能。看看我们争取销售量的解决方案吧,结果如何呢?由于那笔法国来的订单,我们让整个工厂有两个星期没有好日子过,而且扼杀或至少延迟了两个很好的促销计划。假如我们在执行
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