1面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效的手段。关键是要让员工们知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3向员工提供职工保险至为重要。
4制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人的工厂经理都成了〃商店经理〃。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。
麦斐逊说：〃我的意思是放手让员工们去做〃。他指出：〃任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力，可以设想，在一土制造部门，在方圆25平方英尺的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何『操』纵机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。〃他又说：〃我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们没有种种程序手续，也没有大批的行政人员，我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够的时间去尽其所能……我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是那些管理这些活动的人。……这就是说，当我处在你们那25平方英尺的空间里时，我还是得听你们的！〃
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：〃大伙都抱怨说，'没有钟怎么行呢？'我说：'你该怎么去管10个人呢？要是你能亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非是靠钟表才能知道人们是否迟到呢？'我的下属说：'你不能摆脱计时钟，因为『政府』要了解工人的出勤率和工作时间。'我说：'此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛？真有什么特殊例外，我们自会实事求是地加以处理的。'〃
麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理机构和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。麦斐逊非常注重培训工作和不断地自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。在他看来，没有哪个职位能比达纳大学董事会的董事更令人尊敬的了。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：〃没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么〃。在这里，人们受到的压力是同事间的压力。约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：〃你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。〃
麦斐逊强调说：〃切忌高高在上、闭目塞聪和不察下情，这是青春不老的秘方。〃一个在通用汽车公司有着16年工龄、被解雇的工人说：〃我猜想解雇我的原因是由于我的活儿质量不好。但是，在这16年里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢？从来没有过〃。上级不能体察下情，必然会造上下的严重对立。
3。本田宗一郎：身教重于言教
日本丰田技研工业总公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人太粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错，只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，认为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的。所以事后本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍微有点对不起的表情。
尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。总之，本田宗一郎都是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿。亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
例如 1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第二年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。
外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，外国商人高兴得手舞足蹈。
这件事使完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
那么肮脏的活儿，给钱让人干就是了。但是，那不就是以金钱来达到打肿脸充胖子的目的了吗？本田宗一郎最讨厌这种人，所以就自己亲自跳进粪池打捞起来。人们由此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
美国大器晚成的女企业家玛丽 凯 阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导人的速度是众人的速度，称职的经理要以身作则。
例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何作准备工作的问题。
但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服美容顾问成为商品专家的。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开得好销售会议，这销售主任只能在会上要求众人〃照我说的去做而不是照我做的那样去做。〃
她说：〃我相信我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代替不了的，遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋生出严重的官气。
〃在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们以前之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了。她们甚至不知道这是为什么！
〃另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激烈部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨？〃经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理的形象是十分重要的……
〃我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，一家化妆品公司的创造人，必须给人留下好的印象。〃因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我身上沾了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了〃。
〃有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成为各地区成千上万的美容顾问在穿着方面效法的榜样〃。
〃人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏，假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。〃
〃值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进我称之为'智囊'的包里带回家，我喜欢当天事当天办了。尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也提着'智囊'包回家。〃
〃作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧！过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。〃
企业家人事管理之原则 第6章 人才，该留则留（上）
一个企业，没有人才是不可思议的，就像人没有头脑一样。自古帝王成大器者，也是善于留才而成就一番天下，刘邦留三杰，刘备留诸葛，朱元璋留刘基……没见和尚留尼姑而使庙宇徒壁生辉的吧？！
企业也一样，该留的人才，决不能轻弃让他（她）溜走。
一、不可轻易放弃人才
美国的ah&b是一家顾问公司，其业务主要是信息咨询和规则设计等。在八十年代初，它的营业额迅速增长，每年有600多万美元之多。所以利润很是可观。
因为收入不错，三位创立人决定用高薪来引进人士，以扩大公司规模，由于薪水和ah&b公司令人喜悦的发展速度，许多人才被吸引了过来，他们都希望能在ah&b公司一展身手。
可是，三位老板对新雇员们并没有做出太多的安排，他们把全副精力放在行销工作上去，去追求新合同。
不久，在沙特阿拉伯有一个好机会使他们非常着『迷』……设计一个全新的城市。三位老板草草地给新进的人才们安排了工作然后便沉『迷』在这个方案中，把大量的时间和金钱都投放到建议书的拟定上，他们不时地飞往阿拉伯，跟那些阿拉伯的官员们周旋，把公司的业务完全放在一边。
刚刚进入公司的人明显地感觉到被冷落了。
老板们把建议书及时地提交阿拉伯人。然后他们开始等待着开标的结果，这个过程持续了好几个月，公司的动力开始减缓，人们开始对工作不抱什么热情了。可是三位创立人对此毫无觉察……他们的注意力，完全放在了投标一事上。
ah&b公司的三位创汇立人有一天清晨醒来，忽然发现他们那一个美丽的梦破灭了……他们没有中标，可是，当他们回过头来注意公司的时候，发现公司也只剩下了一个空壳。最大的两个客户也跟着离职员工走了。
留给老板们的，是解散公司。这一次，老板被员工炒了鱿鱼。
为什么会有这样的结果？公司不像一个家庭，没有温暖，没有亲密；公司更像一个旅馆，老板们来了又去，没有交流，只有失望。这样的结果是必然的，人去楼空，公司解体。
这里，我们不得不提出一个管理科学的概念……积极管理。一个追求增长的企业应当有一个明确的发展战略，这个战略是企业得以吸引人才的一个主要因素。
企业的管理者要根据员工的个人特『色』来分配相应的任务和工作，管理者根据事业发展的进程来与员工进行及时的交流，听取他们的意见想法，并对不足之处进行指正。对于表现良好的员工要给以鼓励，同时引导大家向他们学习。
而企业的雇员则把企业的发展与自己的前途紧密相联。为此，员工在积极工作的同时，把自己工作中遇到的问题，以及对公司发展的看法和其他想法，与上级进行交流。
于是，一个无形的纽带把整个企业给紧密地联系起来，这个纽带使企业不再机械地动作而是充满温情与活力地家庭般地运行，积极『性』与旺盛的生命力使企业朝着既定的战略目标踏实地进展，这个纽带就是积极管理所形成的企业精神和企业文化。
相反，如果人们对于组织、机构的期望不能够得到回应，决策制定人与一般员工的距离拉远了，参与感不能够得到维持，人们发现自己积极、创造『性』地去工作的态度没有得到任何支持与理解，一种烦躁伴着不安感和失落感充斥着员工的心灵，这时候即便是高薪水也失去了诱『惑』。人们便采取了另觅知音的做法……有谁愿意在〃呆人〃职位上常久滞留，以致使自己的能力因公司不能有效发展而不能够得到发展呢？
放走人才，便等于扼钉企业的生命。
二、留住优秀员工的方法
留住优秀的员工并不是一件很困难的事，只要当领导的在工作中生活上给人才营造公正平等与融洽的环境，使他们能在你的领导下有一种自我价值成就感，人才便会忠心地在你的旗下勤奋工作，回报于你。
下面是一些留住人才，使之发挥积极『性』的办法，有很好的参考价值：
（1） 委以更多的责任。
（2） 付给丰厚的报酬。
（3） 时常与他谈一谈他们的工作，取得认同。不过这些简单的方法还不能杜绝大部分公司里发生的人才外流的问题。不要忘记有的时候你是无能为力的。
（4） 努力挽留要离去的人才。如果一个优秀的员工离开公司去接受另外一份工作，他的老板竟全然不知而大吃一惊，这实际上是该人公司管理不善的一个信号。公司里面应该有人事先就觉察到，并做出努力使这位不得意的职工回心转意。
优秀的经理对其下属的要求、工作的阻力以及有什么事在使他们生气等等，都应该非常敏感。雇员的情绪处处都会表现出来，有时他们会迟到，工作拖拉，巧妙地告诉你他的家人对目前所居住的城市很讨厌等等。你或许不能解决所有这些烦恼。但你应该了解他们的困难并表示同情，有时候这些足够了。
（5） 满足人才的志趣。一个员工的工作表现并不总是显示了他对公司的看法。常常有这样的情形，某个员工仅仅依靠自己的才能和遵纪守法的习惯就能够在某个岗位上工作得极为出『色』，而实际上他本来对这项工作毫无兴趣。
例如，在某部门有一位经理工作极其出『色』，不断打破销售纪录，可是他内心梦想的工作却是该公司的电视部。从公司的角度考虑问题，他当然应该留在原部门，去继续创造记录。但现实问题是，如果他一心要搞电视工作，其他公司�
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