四、保密能促使成功：保密既能节省费用，也会避免苦恼。若谈判底牌让竞争对手所知晓，谈判都不叫谈判了，叫各自争各自的面子了，到最后双方总有一方是不舒服的。所以，和派基本都有保密的好习惯，也才是真正身价倍增的谈判好手。
其次，针对公司的销售政策做有意识的调整，以符合招商的需要！同样以上述政策为例，我们看和派的灵活运用是怎样的结果：
1“a给合作伙伴的利润空间是30％”，和派更多的是提出远景，赞美并让经销商直接做团购，利润即可达到60％，利润翻番！2“a系列产品的市场支持30％”，这个是公司的年度平均投入比例。和派就将其变更为首单30％的现金支持、40％的货物支持，翻单后40％的货物支持，这样一来将市场支持的比例一下就提高了40％，尽管年度均算的比例是一致的；但给客户的感觉就已经完全不一样了；3“a承担餐饮卖场的进场进店费用”，在首单的现金和货物支持中予以体现，现金进场以现金、货物进场以货物的方式进行处理；4“a承担2名销售人员协助开发市场”，这也是现在的厂家都乐于承诺的政策之一，但很少具象化！我们的和派就将细节处理得更加完美，我们一个销售人员负责协助商场渠道的开发，一个协助餐饮渠道的开发，同时，公司将根据市场需要对经销商的业务员进行培训，指导特殊渠道的开发等；5“a承担10名促销人员工资”，小的市场也许人员是够的，但市场稍大明显就不够了，多出的指标怎么办？我们的和派在一开始就和经销商进行谈判的时候就表明，费用按照6：4的比例来承担，并可美其名曰双方市场共做，利益共享，风险同担！市场有多少的人员需要，按照这个比例各自承担各自的费用，经销商在市场的实际运作过程中，因涉及自己要出费用，就不会出现盲目上促销的情况了！6“年终返利3％”，和派就会将这一比例进行梯度设计，但坚持一个上限，这样给经销商的年终利益诱『惑』又增加了。……
总的来说，销售人员在执行公司的销售政策的时候，肯定要坚持的原则就是执行公司的销售政策！在执行的过程中，将公司的销售政策“吃透”后根据不同的经销商和不同的市场对公司的政策进行适度的调整，以符合各自的需要！
营销经验谈 6 针对性分析：为何营销执行力对新品上市如此重要
最近，笔者在接受咨询的过程中，多数企业都提到营销执行力的问题。企业快速发展，网络迅速扩张，销售队伍增加，企业的规模大了，却面临着发展的瓶颈问题――执行力的问题。那么，笔者就新品执行力谈谈自己的看法：
一）任何一个新品的成功上市都是一项系统工程，由若干个小的项目和细节组成。只有就上市的推广工作而言，无论计划制定的多么周详，但是没有强有力的执行都是“水中月，镜中花”。
二）新品上市耗资巨大，只有每个环节不折不扣地执行，才能确保把空中和地面的宣传资源迅速整合，形成合力，从而提高产品的铺货率和终端市场的渗透力，
三）良好的执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理，更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。今天，多么好的新品策划和战术都极可能被竞争对手超越和模仿，惟有企业强有力的执行能力是其无法超越和模仿的。所以说，执行力才是企业真正的核心竞争力。
在有效提高营销执行力中最为关键有以下几个部分：
一、如何有效地执行营销计划：
执行市场营销计划，是指将营销计划转变为具体行动的过程，即将企业的各种资源有效地分配到各项具体活动中去，完成计划规定的任务、指标，达到既定目标的过程。
企业有效地执行新品营销计划，必须注意以下几点：
一）合理的组织机构：为了整合内外部资源，必须建立专门的市场营销组织交由一位营销副总经理负责。其有两项任务：一是合理安排营销力量，协调营销人员的工作，提高营销工作的有效『性』；二是进行与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员协调与配合。
二）良好的运行机制：营销部门必须建立起对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等一整套良好的运行机制，充分调动营销人员的工作积极『性』和创造『性』，增强其责任感和奉献精神，使计划任务可以落实到具体部门、具体人员，保证在规定的时间内有效地执行。
二、如何控制新品营销计划
在执行市场营销计划的过程中可能会出现许多意外情况，企业必须及时地控制以确保营销目标的实现。这包括对新品计划控制、盈利能力控制和战略控制三个部分。
1、新品年度计划控制。该控制是由企业高层管理人员实施的，通过检查计划实施情况，来发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助新品计划顺利执行。新品计划见前面内容。
2、新品盈利能力控制。对企业而言，新品的盈利能力是非常重要的。该控制一般是由一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主管人员负责。通过各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献『毛』收益（销售收入…变动『性』费用）的分析，以及反映企业盈利水平的指标考察来确定控制的活动。
说起沃尔玛，可谓家喻户晓，其成功秘诀，就是靠执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆。沃顿开始从农村包围城市，一点一滴的拉大和竞争者之间的差距。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，再由分销中心送往近3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共20000种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。公司总部有一台高速电脑，同各个发货中心及各多家商店连接起来，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都全自动计入电脑。公司为此专门设有一个6频道的卫星系统，可以同时和各家商店进行视频通话。为此沃尔玛一共花费了7亿美元，才建成了现在的计算机卫星系统。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。例如光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3％的净利润相比，真是非常可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星连网的管理资讯系统等等，沃尔玛以这些看似平淡无奇的管理手法，最终超越微软破天荒成为世界500强之首。在过去四十年中，没有任何公司能成功的模仿沃尔玛，成功之道无他，唯执行力而已。
企业的成功，其中30％靠战略，50％靠执行力。营销执行力已成为新品上市成功运作的主要因素。
营销经验谈 7 如何保证进而提升医药流通企业内部运营流程效率
我们都有煮鸡蛋的经历：打开『液』化汽，坐上锅，添进一瓢大约250毫升的凉水，放进鸡蛋，盖锅盖。3分钟左右水开，再煮10分钟，关火。为了煮熟一个鸡蛋，烧开一大锅水，把大量时间和精力浪费在烧开水上。再看日本人的做法：用一个长宽高各4厘米的特制容器，放进鸡蛋，加入50毫升左右的水，盖盖，开火，1分钟后水开，再过3分钟关火，利用余热煮3分钟。据专家计算，这样煮鸡蛋起码比我们通常的方法节约五分之四的水和三分之二的热能。
日本企业在管理中对流程秩序和资源集约的注重同样值得我们借鉴。企业管理的实质包括了同一层面上两个不同角度的问题，一是关于如何提高效率的问题，一是关于如何降低成本的问题。作为河北医『药』流通领域的龙头，东盛英华尤其需要从内部管理上“苦练内功”，把保证运营流程的效率当作管理工作的中心任务之一，切实提升医『药』物流企业的核心竞争力。
那么，如何保证进而提升企业运营流程的效率？关键在于抓住两条纲要，一是秩序，一是集约。
秩序就是强调企业整体运行有条不紊，忙而不『乱』，特别要求各部门各环节衔接及时，交办流畅。煮鸡蛋时坐锅前开火还是坐锅后开火，不只是先后问题，而且是资源利用率的问题。企业中任何延误或积压业务计划的部门，要么是机制的问题，要么是人的问题，所以确保运营流程顺畅，必须从“法”与“责”的高度规范部门行为和人员行为。
首先通过规章制度、管理办法体现对部门之间沟通与协作的鼓励，要坚决反对部门之间相互扯皮，相互推委；坚决反对部门或部门负责人利用职权为他部门制造障碍；坚决反对业务主导部门自视其高，对后勤部门傲慢无理。
其次通过授权，明确业务办事人员的权责利，严格监督与考核，使每个员工各行其是，各负其责，各得其利。只有解决了机制层面和人的层面上的问题，才能从根本上改进运营流程，使企业供应链条每一环井然有序。
集约则指对具体事务要整合资源、精简手续，尤其注重企业内部资源配置的效果。如果50毫升水可以煮熟一个鸡蛋，为什么非要加入五倍的水？一分钟可以烧开水，为什么非要花三分钟？一个企业整体效率的提升是建立在局部效率提升的基础之上，而局部效率的提升又表现在如下三方面：
首先，防范流程个别环节出现阻滞或资源闲置。《三国演义》描述赤壁之战时，曾用典“万事俱备，只欠东风”。的确，整个战役策划严密周全，执行也是环环相扣，但就在大战前夕，出现一个几乎致命的失误――东风不起，战则必败。连唐诗都评说：“东风不与周郎便，铜雀春深锁二乔”。事件发展往往存在关键『性』缺憾，这个缺憾关系全局，整个事件运行效率受限于它，是经济学上所谓的“木桶短板”。在公司经营过程中，一方面需要不断解决阻滞流程的新矛盾，另一方面也要不断审视个别部门出现人员过剩的怠工现象，要用量化的分析方法来测算人员的配置比例。科学地、动态地、定量地管理流程是实现效率提升的必要条件。
其次，提高单位时间业务完成量或缩短单位业务量的完成时间。公司对微观主体的考核应更加侧重对这两种表现的激励。提高单位时间业务完成量重点在于工作强度的增强，从业务员到开票员，从客服内勤到仓库保管，节奏加快，频度提高都意味着彻底改变散漫、拖沓的工作作风，每位员工都要用积极向上的态度和昂扬奋进的热情，迎接每一天的挑战。缩短单位业务量的完成时间重点在于理顺时间、统筹安排，从业务部门到职能部门，从前厅到后勤，对时间做出合理的计划有助于顺利完成任务，有意识地避免做无用功就是拒绝闲散、远离平庸。
最后，提高单笔业务的精准度。“每天做好一件事！”应该作为东盛英华每一位员工的座右铭加以实践。做好一件事，就是做完美一件事，让它毫无遗憾地成为历史。开票不错价格，过账不压票据，出库不少品种，配送不出事故，回款不超期限，退货不找麻烦。各部门、各岗位尽心竭力，坚决杜绝慌『乱』、杜绝无序，增强责任心，从做好一件事开始，直到做每一件事都不含糊，不拖泥带水，不留后遗症。
煮鸡蛋带来的启示用24个字来总结就是：追求效率，讲究方法，遵守秩序，注重集约，合理统筹，忙而不『乱』。如果我们能像煮鸡蛋一样“煮”流程，逐步强化采购、销售、配送、信息处理等各环节的整体调度能力，调控物流、货币流、信息流的衔接，充分发挥各部门人员主观能动『性』，那么以提升营运效率为目的的企业核心竞争力便自然成形。这也正是许多企业设置运营总监的原因所在。
营销经验谈 8 如何产生最大效应：从销售管理环节谈营销执行力
简单的来说，执行力就是将人员流程、战略流程、运营流程相互并合理进行运用，以达到战略规划的实现和改进。从营销上讲，就是如何把总部制订的市场计划、销售计划贯彻下去，并产生最大效应，达到预期目的。
一、加强对营销过程的监督管理。
我们在进行市场营销活动中，所有营销环节都必须加以掌控。要通过各种手段与渠道进行跟踪，如通过进度控制信息表的传递与抽查结合监测项目进度。采用电话跟踪、各种报表、通过实地考察、与代理商经常沟通等等来时时监测营销活动的进程与进度，以确保做到心中有数，使企业的营销方案、销售计划能够更好的得到贯彻执行。事实上，在现实的市场营销活动中，许多企业的策划方案、营销措施做的很优秀、很全面，但由于在销售管理上缺乏对营销过程的监督或者监督不到位，才使得市场营销活动的进度节奏控制变得弱化，营销执行力自然大打折扣。
通过加强对营销过程的监督管理，能够不断强化企业营销执行人员的责任心和紧迫感，使其时时感受到压力，也有了工作的动力。在对营销过程进行监督管理过程中，不能只是实行远程的监控，由总部相关人员坐在办公室通通电话，看看汇报就算完事。
二、设立专门事业部。
企业发展到一定阶段，随着产品品类的增加，原来的销售管理手段和方法已经跟不上销售规模的发展。这样在上马另一产品项目的时候，很多公司采取了事业部制。如美的集团就分设有美的商用空调事业部、生活电器事业部、风扇事业部、饮水设备事业部、微波炉事业部、日用电器公司、厨具公司、热水器公司、洗碗机公司等诸多的事业部。各事业部之间分工合作，各负其责。这样就避免了因品种繁多、头绪芜杂而造成的营销环节各种销售措施的推进迟缓、动作变形等问题。因为人都�
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