假设对方采取的所有立场都切实考虑了双方的基本利益，问一问他们打算如何处理眼下的问题。把他们的立场视为一种选择方案，客观地分析它在多大程度上能满足双方的利益，或者怎样加以完善以满足各方的利益。“全面加薪2 000美元能否保证本校的工资水平与当地其他学校相比具有竞争力，从而保证学生拥有高质量的教师？”“怎样让教师们认为校方的解聘评估程序是公正的？我们相信您本人是公正的，但如果您离开了学校呢？我们怎么能把自己的生计问题和家庭生活福利托付给一个随意的决定呢？”
应该寻找并讨论对方立场背后的原则。“为什么说2 000美元是合理的薪水增幅？是根据其他学校的工资标准还是根据具有同等资历教师的收入？”“你们认为谁应先遭解聘，是本镇经验最少的教师，还是经验最为丰富当然工资水平最高的教师？”
要让对方注意改进手头的方案，你可以和对方讨论假设接受对方的某个立场会出现什么情况。1970年，一位美国律师就阿以冲突问题有幸采访了当时的埃及总统纳赛尔。他问纳赛尔：“你希望梅厄夫人怎么做？”
纳赛尔回答说：“撤走！”
“撤走？”律师问道。
“是的，从阿拉伯每一寸领土上撤走！”
“没有任何条件吗？从你这里什么也得不到？”律师怀疑地问纳赛尔。
“什么也没有！因为这是我们的领土，她必须承诺撤走。”纳赛尔答道。
律师又问：“如果梅厄夫人明天早晨在以色列广播和电视上宣布：‘我谨代表以色列人民，在此承诺撤出自1967年以来我们占领的每一寸领土：西奈半岛、加沙地带、约旦河西岸、耶路撒冷以及戈兰高地。而且，我希望全国人民知道，我本人没有向阿拉伯人要求任何条件。’这会给她带来什么后果？”
纳赛尔禁不住大笑道：“她在国内就该有大麻烦了！”
纳赛尔开始意识到埃及给以色列提出了一个非常不现实的选择方案。因此他后来宣布同意接受停火，结束了这场消耗战。
不要替自己的想法辩护，欢迎批评和建议。谈判的大部分时间都花在相互指责上。与其拒绝对方的批评，不如对此持欢迎态度。我们不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问对方这个观点是否有什么不妥。“这个加薪建议是否有考虑不周的地方？”分析对方的否定态度，发现其中潜在的利益，并站在他们的角度改进自己的想法。根据你从对方了解的情况重新制定自己的方案，这样，批评就不再是谈判进程中的障碍，而成为达成协议必不可少的因素。“如果我没有理解错，你是说无法给750名教师每人增加的薪水超过2 000美元，但如果我们少雇一些全职教师，把节省下来的开支作为每月发给在职教师的奖金，这样行不行？”
把批评引向建设性轨道的另一种方法是，转换双方的位置，征求对方的意见。问问他们如果站在你的角度他们会怎么做。“如果你的工作朝不保夕，你该怎么办？我们协会的成员都感到工作难有保障，而且为工资贬值感到沮丧，正在商量让一个态度更强硬的组织来代表他们。如果你是这个协会的负责人，你会采取什么措施？”这样，你让对方正视问题的一部分，对方因此可能会想出一个考虑了你利益的解决方案。“有些问题似乎是，教师们认为没有人听取他们的意见。那么安排学校董事会定期与教师进行座谈，是否有助于问题的解决？”
第38节：如果对方不合作怎么办？（3）
变人身攻击为针对问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的），你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。你应不动声色，让对方把怨气发出来。倾听对方的诉说，表现出你愿意尊重他们的意见。等他们诉说完后，将对方的注意力从对自己的攻击转移到对问题的批评上来。“你说我们罢工是不关心学生的表现，我听出你对学生的教育很重视。你应该明白，这是我们共同关心的：他们是我们的孩子，我们的学生。我们也希望结束罢工，能回去给孩子们上课。我们现在能否共同做些什么以尽快达成协议呢？”
提问与停顿。注重谈判柔术的人使用两个关键手段。第一是提问而不是陈述。陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案。提问让对方把观点说出来，以使自己明白。提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题。提问避免给对方提供攻击的靶子和可供指责的立场。提问不是批评，而是启发。“你认为哪种更好，是让教师参与其中而在决策过程中采取合作态度，还是让教师极力反对任何强加给他们的、没有考虑到他们利益的决策？”
沉默是你最好的武器，要充分利用它。如果对方提出不合理方案或是采取在你看来站不住脚的攻击，最好的手段是一言不发。
如果他们对你开诚布公的提问未做充分回答，那就等一等。人们总是对沉默感觉不舒服，尤其是对自己阐述的理由有疑问时更是如此。比如，一位教师代表问：“教师为什么不能在解聘政策上有发言权？”校董会主席可能会觉得不知所措：“解聘纯属行政事务……，哦，当然教师们关心下岗政策，但他们并不能判断谁是一名合格老师……哦，我是说……”
沉默往往给人一种僵持不下的印象，对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议。因此在你提问之后，先停顿一下。不要急于提出新问题或发表自己的评论，给对方逃避尖锐问题的机会。有时，最有效的谈判是在你没有开口时发生的。
考虑使用独立调解程序
如果单凭自己的努力无法将对方从立场争执转向原则谈判，你很可能会求助于第三方。你面临的问题可以用下面的简单例子来加以说明。这是一对夫妻关于新建房屋的谈判。
妻子想盖一栋带烟囱和凸窗的两层小楼。丈夫想盖的却是现代农场式的建筑，要有小书房和大车库。在协商过程中，双方都问了对方大量问题，比如，“你想要什么样的客厅？”“你是否一定要坚持自己的想法？”通过回答这样的问题，双方越来越坚定自己的计划。二人都各自请建筑师先绘制草图再提出详尽方案，这下双方就更加各执己见了。妻子要求丈夫具备灵活性，于是，丈夫同意把车库的长度减少一英尺。丈夫则坚持妻子也做些让步，于是，妻子同意放弃她一直想要的后院走廊，但实际上，走廊并没有出现在她的图纸中。双方都极力推崇自己的设计，千方百计批评对方的设计。结果，双方感情受到伤害，沟通出现困难。双方都不想再作让步，因为这只会使对方得寸进尺。
这是一个在立场上讨价还价的典型事例。如果双方不能通过摆事实、讲道理来解决问题，那么第三方的介入便是必不可少的。身为局外人，调解人更容易将人与事分开，直接讨论双方的利益和选择。不仅如此，调解人还能为解决分歧提供公正的基础。同样，第三方可以把提出方案和作出决策分开，减少为达成协议所需作出的决定，使双方明白，一旦作出决定会有什么结果。为第三方完成上述任务所设计的一种程序称独立调解程序。
妻子和丈夫在住房设计的协商中，请来独立的建筑师，并向他展示了表明夫妻二人各自立场的最新设计图。不是所有的第三方都能表现得明智。比如，有的建筑师可能要求双方澄清各自观点，强迫双方作出一系列让步，使夫妻二人在感情上更加固守自己的立场。但使用独立调解程序的建筑师就不会这么去做。他询问的不是双方的立场，而是各自的利益：不是问妻子期望的凸窗要多大，而是问她为什么需要这样的窗户。“是为了早晨的阳光还是下午的阳光？是为了朝外看，还是向里看？”转过来他问丈夫：“你为什么需要大车库？想要储存什么？你打算在小书房里做什么？看书？看电视？跟朋友聚会？你会在什么时间用书房？白天？周末？还是晚上？”
第39节：如果对方不合作怎么办？（4）
建筑师明确表示，他并不是要求夫妻双方放弃各自的立场，而是尽可能给双方提供一个可取的建议——能否做到也不好说。眼下他能做的是尽可能了解双方的利益和需求。
不久，建筑师拿出一份反映夫妻二人利益和需求的清单（“清晨的阳光、宽敞的壁炉、舒适的阅读环境、工作室以及能放中型汽车和除雪机的车库”等）。他请夫妻双方依次对清单提出批评和改进意见。让双方作出让步很难，但对建筑师的方案提出批评则很容易。
几天以后，建筑师又拿出一份草图，并说：“我个人对这份设计图并不满意。但在修改之前，我想听听你们的批评意见。”丈夫可能会说：“还有什么问题吗？哦，浴室离卧室太远了，书房的面积还不够大，我的书可能放不下。留宿的客人睡在哪里呢？”妻子自然也会发表她的批评意见。
不久，建筑师又带来了第二份草图，再次征求批评意见。“我已想法解决了浴室、书房的问题，而且还考虑把书房设计成备用卧室，你们觉得可行吗？”由于方案已趋成型，夫妻二人只对各自认为最重要的地方提出了意见，并未在细枝末节上挑刺。似乎不需要作任何让步，妻子会尽力确保建筑师能够完全理解她的主要需求。草图的设计没有以包括建筑师在内的任何人的自我为中心。在财力允许的范围内，尽可能协调好双方的利益，并将此与决策本身分开，因而不必担心决定过于草率。丈夫和妻子不必放弃各自的立场，至少在表面上，他们现在可以坐在一起，共同评论设计图纸，帮助建筑师拿出最后的设计方案。
这样，第三份、第四份、第五份设计图出来了。最后，当建筑师觉得再也没什么可修改时，他说：“这是我能拿出的最好方案了。我已尽了最大努力来调和你们各自的利益。许多问题的解决，我采用了标准的建筑和工程解决办法、先例以及我能提供的最可靠的专业判断。看，就是这份设计图，我建议你们接受。”
夫妻俩现在只面对一个决定“接受”还是“不接受”。一旦作出决定，他们都清楚自己将得到什么。一方表示同意，也会使另一方欣然接受。独立调解程序不仅避免了在立场上讨价还价，还大大简化了制定选择方案和共同作出决定的程序。
在其他谈判中，谁能扮演建筑师的角色呢？你可以邀请第三方进行调解。或者，在涉及多方的谈判中，第三方自然可以是谈判的参与者，其更关心的是协议的生效，并不是协议本身的具体条款。
在许多谈判中，调解人也许就是你自己。比如，你是一家塑料厂的销售代表，正与一家生产塑料瓶的客户谈一宗大买卖。客户需要一种特制的塑料，但你代表的工厂不太愿意专门为此更改工艺。实际上，你的佣金主要取决于客户和生产商之间能否达成协议，而不在于协议的具体内容。再比如你是一名参议员的助理，你更关心的是某一笔拨款提案能否得以通过，并不太在意拨款具体数额究竟是1 000万美元还是1 100万美元。或者你是一名经理，你的两位下属对行动计划持有不同看法，要你从中决定。你更关心的是作出让双方都能接受的决定，而不是具体选择哪一个方案。在上述例子中，虽然你也是谈判的主要参与方，但是你最有利的身份还是充当一名调解人，使用独立程序来调解你自己面临的纠纷。
使用独立程序最著名的例子是美国1978年9月在戴维营对埃以冲突进行的斡旋。在听取了双方意见之后，美方准备了一份草案，不要求双方对此表态，只是征求批评意见，并反复修改草案，直到调停人认为眼前的草案已无处可改为止。在经过13天的讨论，先后23次对草案进行修改后，美国拿出了最后的协议文本准备推荐。当卡特总统正式向双方推荐时，以色列和埃及终于接受了。
独立调解程序作为一种机制，在限制决定数量、减少每个决定的不确定性以及防止谈判各方固守自己立场方面十分见效。独立调解程序对有第三方介入的双边谈判大有帮助，而对于多边谈判几乎是不可或缺的。例如，150个国家无法就150种方案进行建设性讨论，当然也不可能轻易做到相互让步。他们需要某种方式来简化决策过程，而独立调解程序可以达到这个目的。
第40节：如果对方不合作怎么办？（5）
使用独立调解程序不必等到各方都同意。你只需要准备一份草案，然后征求各方的批评意见。同样，你只要开始使用新方法就能改变原有的立场之争。即使对方不愿意直接与你交谈（或者你不愿意与他们直接交谈），第三方可以拿着草案在你们中间斡旋。
让对方与你合作：
琼斯房地产公司与弗兰克？唐布尔的谈判实例
下面是房东与房客之间的谈判实例，能帮助你体会，如何去同不愿意进行原则谈判的人打交道。这个谈判实例说明，通过使用新办法来改变原有的立场之争意味着什么。
背景简述。弗兰克？唐布尔3月份以月租600美元从琼斯房地产公司租了一套公寓。到7月份，当他和室友保罗准备搬走时，唐布尔才知道公寓租金是受政府管制的。根据规定，这种公寓的最高月租金应为466美元，比他已付的少134美元。
唐布尔觉得自己被宰了为此十分恼火。于是，他打电话给琼斯公司的琼斯太太讨论此事。起初，琼斯太太一副爱理不理的样子，而且充满了敌意。她声称自己并没有错，并指责唐布尔不但不知感激，反而想勒索她。但是，在经过几次谈判后，琼斯太太答应补偿唐布尔和室友的损失，并且最后的态度也变得友好而带有歉意。
由始自终，唐布尔使用的都是原则谈判法。以下摘录的是谈判中的对话。每段对话之前有一行黑体字，表明原则谈判者在类似情况下会使用的语言。对话之后是理论分析以及它所产生的影响。
“如果我错了，请您纠正我。”
唐布尔：琼斯太太，我刚听说（如果我错了，请您纠正我）我们公寓的租金是受政府管制�
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