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（2）客户的“异议”总是很多，而培训课上学到的处理异议的技巧却又很少奏效，这就是所谓的“听着激动，想想感动，回去一点也不动”。
（3）每次拜访结束后，拜访的结果和来时的预想相去甚远，而且也很难回想起当时拜访的完整情节——不知道什么地方出了差错。
（4）在对同一个客户的连续2次拜访之间，医药代表往往觉得能做的事情有限，即使能做点什么，也似乎于销售结果的达成意义不大。那种在角色演练中经常使用的，比如“下次把资料给您带过来”的说法，在实际工作中很少用到。
（5）医药代表多半都是直接去拜访客户，很少预约。如果问其原因，他们会说“我和他们已经很熟，还需要预约吗？而且又没有什么重要的事情”，或者“和他们还不认识，我怎么预约呢？”
要说“门道”，那些出色的医药代表和一般的医药代表在销售的过程上又有什么差别呢？这是我多年前就存有的疑问。经过长期的观察和反复总结、印证，我发现那些做得好的医药代表在有意或无意地严格遵循着以下“五步销售法”，即找对人→邀约→问→说（提案）→缔结。
“什么‘五步销售法’？又来了！”这也是你的第一反应吗？
“五步销售法”听起来确实很俗套。初见之下，很多人不以为然：“今天你五步，明天我八步，不知道今后又会冒出多少步来，到底还有完没完？”这种反应任何销售人都能够理解，如“销售准备”、“开场”、“探询”、“陈述”、“处理异议”、“结案”等技巧，听起来似乎都很有道理，可实际销售时，又很难派上用场。每次销售技巧培训大同小异，又怎能不让人质疑呢？我的劝告是既然已经经历了那么多次失望了，多一次又何妨？
很多年前，当我刚从销售转到市场做初级产品经理时，有一次到成都和医药代表随访，这是我第一次近距离观察其他人的拜访过程，尽管这个过程是经过“精心”设计的：我的同事拿出DA（产品资料），向医生短暂寒暄之后从头说到尾，医生显然心领神会，听得很专注。说完，我的同事等不及似地向医生说再见，然后招呼我离开。这听起来像是一个笑话，可是即使今天，还是很容易发现“说”在销售过程中仍然占有很大的份量。这是销售的第一大误区：跳过“五步销售法”的前三个步骤，直接进入“说”的步骤。
在一次培训课上，一位有过销售经验的新代表站出来说：“销售哪有那么麻烦？我做销售就是直截了当：我告诉客户我要多少销售，问他要什么就完了。”这样的销售，成功的机会当然不能说没有，却绝不会很大。试问，你的客户怎么知道你的产品会不会给他的临床治疗带来麻烦？这是跳过“五步销售法”的前四个步骤，直接要求承诺的做法。
有一次在广州办事处参加销售人的周会，发现他们正热烈地讨论着一个案例：为什么一位神经内科主任不接受我们的产品？讨论已经进行了一段时间，似乎毫无突破。大意是这位主任是个“很好”的人，会听你“说”你的产品，也能说出一些你的产品特点，病人也很多，答应“有机会处方”，可很久了却从不处方。大家提出的办法各种各样，却没有一个具有说服力。我问道：“你问过这位主任不处方的原因吗？”一片沉默。这是跳过“五步销售法”第三步“问”所导致的困境。
第三章 五步销售法——医药代表第二剑 “短路”＝断路——透视销售过程中的误区（2）
我们在2001年向临床推出一个新产品，在湖州一家医院用得特别好，销售很稳定，代表做事也很踏实。有一次，她问我提升销售的办法。我问她为什么要问这个问题？她说因为其他城市的销售都逐渐赶上来了，想知道一些继续领先的“高招”。“你知道你的客户为什么使用你的产品吗？”我问她。她说当然，是因为产品的什么什么特点、优点等。“你是猜测的，还是得到过他们的证实？”她一愣，我接着说：“为什么不去挨个问问？”一周之后，她告诉我她吃惊地发现，客户使用产品的原因和她预想的相差很远，所以她准备好了新的冲刺。这就是“问”为“说”发现机会，从而给业务带来的增长空间。
曾经有一位代表一脸沮丧地告诉我，他今天下午碰了个大钉子。我问：“让你碰钉子的客户对你的生意很重要吗？”他变得疑惑起来：“应该是吧？”见我不说话，他又说：“其实我也不能确定，因为他的情况我知道得很少”。我问：“什么时候你才能知道他是不是对你很重要？哪些途径可以帮助你了解这些必要的信息？拜访他是获得这些信息的惟一选择吗？”接着我帮他分析：“如果他对你的业务不重要，你用不着沮丧；如果很重要，就必须弄清楚他拒绝了你什么。”他看着我说：“如果他是我应该拜访的客户，并且是重要的客户，你觉得他拒绝了什么？”我问：“你本来觉得他拒绝了什么？”“我认为他拒绝了我，也拒绝了我的产品，因为我刚报了我的名字、公司以及产品，他就说‘去去去，没时间’！”我继续帮他分析：“具体来说，他可能拒绝你的行为——推销；可能拒绝你见他的意图（处方一个新产品）；或者是拒绝你见他的时间、场合（他人在场）；或者是拒绝你的为举止、外表。所以，关键是你没有激发他见你的理由，而这又是因为你对他知道得太少。”这是跳过第一步，却期望最后一步——期望客户接受你以及你的产品——才引起的挫败感。解决办法就是完成第一步，并且设定在第一步才能完成的目标——能够确认客户是否正确的必要信息。
确认客户的正确性之后，有一个很大的诱惑是：面对客户的提问，会忍不住要回答，而这样草率回答的结果是轻易被客户打发走。初见客户，自我介绍之后，客户问“你的产品在公费目录吗”或“你的产品价格是多少”的时候，任何回答都可能是客户让你离开的理由。他会说，“我们不能使用你的产品，因为你的产品不在公费目录”或者“你的产品在公费目录，可是我们医院对公费的产品有限制”或者“你的药太贵，我们这儿病人太穷”等等。这都是跳过“五步销售法”中第二、三个步骤惹的祸。
在这种情况下，医药代表有效做法是“进入下一步”——“邀约”，为此，你的任何回答必须服从这个目标。比如你可以说：“医生，我听得出您很在意病人是否容易接受我们的产品，这正是我今天来见您的原因……明天下午3点在您的办公室可以吗？”医生可能会说“不行”，但是他拒绝的是地点和时间，而不是你或你的产品，那么你就抛出另一个具体的时间、地点供客户选择。总之，创造一个可以顺利交流的氛围，是你此时此刻的全部目标，不达到这个目标，坚决不进入“下一步”。很多的“客户异议”都发生在这个阶段——邀约之前。这不是真正的“客户异议”，所以“处理客户异议”技巧难以奏效的原因也就十分明了了。
讨论了医药代表销售过程的部分误区，还需要指出“五步销售法”是一个有机的整体，是一个系统，是销售的潜规则，还是市场和销售的结合点；“五步销售法”会指引医药代表销售拜访的每一个环节，并确切地知道当下的目标以及下一个步骤是什么；“五步销售法”与任何销售技巧都不冲突，相反，还可以使你已经学到的销售技巧变得更容易使用，更容易发挥功用；“五步销售法”也不会与你正在使用的销售模式冲突，学习“五步销售法”只会使你在任何销售模式中更容易出类拔萃，换句话说，即使给钱也比其他人更有效！可以细细想想，哪些成功的销售不是暗合这一规律的结果？而哪些疑难的、失误的销售案例不是违背这一规律所致？
我会邀请所有医药代表来探讨“五步销售法”在销售中的价值，您会错过吗？
第三章 五步销售法——医药代表第二剑 第一步：找对人（1）
这一步中有三个问题要回答清楚：
（1）谁应该是我们的客户？
（2）谁是我们重要的客户？
（3）我们的客户，尤其是那些重要的客户，都是些什么样的人？
谁应该是我们的客户？谁是我们重要的客户？
有一次，我在办公室里碰到一位医药代表，问她今天的拜访怎么样，她说：“很好。见了施教授，我们谈得很好。”见到我期待的神情，她继续说：“施教授很认可我们的产品，但是目前很少处方，这是因为看他门诊的病人大多是公费病人（我们的产品尚不在公费目录）。”我问：“施教授是你要拜访的正确选择吗？”
她说（显出很有耐心地）：“当然正确呀，他很有名，学术上也拿得起来，医院各方面也都很看好他，很有前途的。”我说：“就是说，你认为他很重要，却能够接受他不能处方你的药，是吗？”
医药代表说：“如果你不信，我可以把他的病人档案拿给你看，几乎全是公费的，而我们的产品是自费的。”
我说：“所以，你一方面证明了他不能用我们产品的合理性（只看公费病人），同时坚称你拜访了正确的客户，你是怎么得出他很认可我们产品这个结论的呢？”
如果医药代表说的全部正确，那她就是在浪费她和那位医生的宝贵时间，因为施医生没有机会检验他对产品的认识。既然如此，他认可或不认可我们的产品，对他的临床、他的病人又有什么影响呢？当然，你会说他有影响力，会影响周围的人，他自己有那么多病人都不用这个产品，如何能够影响其他人？差之毫厘，谬之千里。没有什么比销售人选错客户更糟糕了。如果说对牛弹琴只是浪费时间和情感的话，选错客户就是极大地浪费资源。
什么是正确的客户？什么是重要的客户？产品不同，产品所处的生命周期的阶段不同，策略不同，答案就不同。描述一个清晰的客户肖像是销售与市场管理的重要沟通策略，为什么这样说呢？难道一定要选择吗？难道我们不可以普济众生吗？资源总是有限的，为了更好、更有效地利用资源，就要对客户进行筛选。筛选过程涉及的因素有：
（1）客户所在的地理位置。
（2）人口统计因素（年龄、性别、收入、学科、科室等）。
（3）心理因素（生活方式、性格）。
（4）行为因素（产品使用、价格、使用产品的时机等）。如何描画客户这幅肖像，虽然不是我们今天阐述的话题，但是如果医药代表在这个问题上存疑、思考、总结，不断地调整自己的做法，就是一个可喜的现象——一定可以在公司内部找到答案。
除了以上述比较复杂的方式确定目标客户外，以下四个方面的因素可以更快地决定你工作的重心、资源的投入，所以不可掉以轻心：
（1）潜力，即可能使用我们产品的量。这是首要标准，医生自己直接或间接可能影响的处方量大小，决定于你对医生的关注程度。你可以根据他的同类产品的处方量来直接判断，或根据他每月相关病人量、对手对他的关注程度来间接判断，也可以直接拜访，让他告诉你。判断客户的潜力是医药代表最基本的素质，有一次我到重庆拜访客户，问了当地代表三个常见问题：“你拜访所有客户的数量是多少？哪些客户对你很重要？重要客户中，哪些客户更倾向你的产品，而不是竞争对手的产品？你怎么判断你区域的潜力开发程度的？”得到的回答很快也很干脆：“一共拜访17个客户，都很重要，都倾向我的产品，没有例外，潜力开发百分之八十左右。”坦率地说，当时新产品刚上市，队伍也很新，他的业绩并不差。听了他的回答，估计你也会和我得出相似的印象：①拜访医生数量不足；②客户重要性区分不够；③潜力开发程度估计过高。经过两个半天的随访，一个晚上的讨论，也大体上证实了这个结论。临行前，我再次问他：“本地区还有多少潜力？”结果他的回答与开始时出乎意料地一致：“已经开发了百分之八十，增长空间恐怕有限。”接下来的那个月，他不再为我们公司工作了。
（2）对我们以及我们产品的接受程度。如果两个医生潜力相同，一个已经对你的产品有所了解，一个还茫然无知，哪一个更容易接近？实际上这个标准毋须强调，如果知道哪个医生对我们产品有兴趣，没有哪个医药代表不趋之若鹜。
（3）对新事物的敏感程度。这是相对的标准，从一个人的行为习惯来判断转变他们的难易程度。对新上市的产品来说，当然是倾向于找那种喜欢新事物的客户；而对于老产品或许恰恰相反，那时我们也许会对恋旧的客户特别青睐。
（4）竞争性大小，竞争对手对他的重视程度。要首先接近竞争程度相对较低的客户，这看似与潜力因素自相矛盾，却是不容忽视的一个因素。这个因素告诉我们需要找到那些潜力大，却没有引起竞争对手高度重视的客户，这看似是不可能完成的任务。做销售，打硬仗确实必不可少，可是如果能找到更巧妙的办法，为什么不去尝试呢？客户工作单位里和你的产品相关的有影响力的人，总是你和竞争对手共同追逐的对象——你希望吸引他们的注意力来客观、公正地了解甚至帮助你宣传产品，从而让那些合适的病人能够早日用上你的产品，更有效地解除痛苦。要聪明地引起他们的注意，需要对客户的环境有一个清晰的了解：客户的工作环境不是铁板一块，他们有各自获得影响力的办法。他们之间，以及他们与竞争对手之间都有相当微妙的关系，我们穿行其间，虚实表里要好好把握，运用得好，奥妙无穷。
以上四个方面，潜力是必要条件，是构成“重要客户”的首要前提；其余三个方面的考量，是有效管理客户的重要条件。其中，第二个及客户对医药代表或者产品的接受程度，实际上通常是医药代表