亿元、流动资金约数百万元。最初的计划是盖38 层，大部分自用，并没有搞房地产的设想。这年
下半年，一位中央领导人来巨人视察，当他被引到巨人大厦工地参观的时候，四周一顾盼，便兴致
十分高昂地对史玉柱说，这座楼的位臵很好，为什么不盖得更高一点？就是这句话，让史玉柱改变
了主意。于是，巨人大厦的设计从38 层升到了54 层。
这时候，又一个消息传来，广州想盖全国最螅穆ィㄔ�63 层。便有人建议史玉柱应该为珠
海争光，巨人大厦要盖到64 层，夺个全国第一高楼，成为珠海市的标志性建筑。
巨人：〃请人民作证
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到1994 年初，又一位中央领导人要来视察巨人。不知哪位细心人突然想到，〃64〃这个数字好
像不吉利，领导人会不会不高兴，于是马上打电话给香港的设计单位咨询，一来一去，索性就定在
了70 层。
这就是最后导致史玉柱身败名裂的巨人大厦的投资决策过程。在整个国家都处在激进洪流的时
候，是没有人会察觉出这一连串的偶然和随意中所蕴涵的风险和不妥，没有人看见，危机的导火线
从此时开始已经在咝咝冒烟了。
在当时，盖一座38 层的大厦，大概需要资金2 亿元，工期为2 年，这对巨人集团来说，并非
不能承受之重，可是，盖70 层的大厦，预算就陡增到了12 亿元，工期延长到6 年。这不但在资金
上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。
可是，史玉柱却信心十足。当时巨人的M6403 汉卡在市场上卖得十分火暴，1993 年的销量便
比上年增长了300％，每年回报有3000 多万元，如果保持这样的势头，盖楼的资金应该不成问题。
史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，
来设定自己的规划。
一开始一切都显得是那么的顺风顺水。珠海市为了支持这个为珠海争〃全国第一高楼〃的标志性
建筑，大开绿灯，巨人大厦的每平方米地价从原来的1600 元降到700 元，最后再降到350 元，几
乎成了一个〃象征价格〃。史玉柱原本打算向银行贷一部分款来启动大厦的动工，可是，他的臹囊团
却想出了—个当时看来比贷款要好得多的融资办法：卖楼花。
此时的巨人集团在公众眼中无疑正带着迷人的光环，企业又在楼花广告中浓墨重彩：国内最知
名的高科技企业，亿元资产和38 家全资子公司，计划于1995 年上市，1996 年目标产值50 亿元，
成为中国最大的计算机企业，将于1996 年交付使用的巨人大厦将成为巨人腾飞的象征。更诱人的
是，巨人集团还向公众提供了一份〃零风险、螅乇āǖ奈薹缦毡Ｖぃ骸ㄖ泄嗣癖Ｏ展咎峁┍窘�
保险及100％的回报保险，珠海市对外经济律师事务所进行常年法律见证。〃
巨人大厦是最早在香港市场上出售楼花的大陆楼盘之一。挟着巨人集团的赫赫名声及强有力的
推销攻势，巨人大厦的楼花在香港卖得十分火，1 平方米居然卖了1 万多港元，加上在大陆的销售，
史玉柱一下子圈进了1。2 亿元。
谁也没有想到，就是这座被视为史玉柱和巨人集团成功丰碑的大厦，最终导致了巨人的突然窒
息。
巨人下达〃总攻令〃
1993 年，中国电脑市场风云突变。随着西方16 国集团组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国
家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM 等国际著名电脑公司大举入境，被称为中国
硅谷的北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的生死对决，以巨人为代表的本土电脑品牌从
一开始就注定了多舛的命运。
许多年后，有人议论，如果巨人坚持在电脑行业发展，或许不致落到日后的结局。其实这样的
判断也仅仅是一厢情愿而已。当时的市场现状是，巨人从桌面印刷系统和汉卡起步，其市场覆盖面
有限，幼弱的本土电脑品牌基本上缺乏与国际品牌抗衡的能力。巨人之所以受到传媒和中央领导的
高度青睐，最关键的是其高举了发展民族工业新经济的大旗，而事实证明有时这可能是企业发展的
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一条歧途。与巨人的电脑发展思路相映成趣的，是日后取代其行业地位的联想。在前10 年的积累
期，联想基本上走的是代理的路子。在市场容量相对增长、消费人群日渐增多而企业实力亦逐步增
强的情况下，联想才开始实施自主开发、自创品牌的战略。在1993 年前后，中国产业界曾经进行
过一次民族产业振兴的大讨论，事实一再地证明，类似〃振兴民族工业〃这样的话题在未来的中国经
济发展历程中，将随着经济的起伏会被一再地提起，它可以作为一件包装的外衣、谋求公众认同和
政府支持的口号，但如果作为一家大企业发展的根本纲领，那么稍有不慎就很可能作茧自缚，走入
歧途。在某种意义上，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷进了自己圈画好的狭隘的
民族经济陷阱中。
在外有强敌的情况下，创业不久的巨人集团内部也出现了管理上和体牛系奈侍狻Ｊ酚裰煌�
于那些没有文化而一夜暴富的乡镇企业家，没有臹谋而仅仅靠胆量打天下，巨人是国内第一个明确
提出〃管理也是生产力〃的现代企业，并形成了一种独特的管理机牛АＭ保雍茉缈迹奕司褪�
一家很有危机意识的企业。就在江泽民视察巨人集团后的两个月，史玉柱在一次全体员工大会上便
拉响了危机的警钟，他直截了当地剖析了巨人集团的隐患：创业激情基本消失、出现大锅饭现象、
管理水平低下、产品和产业单发市场能力停滞。这五大隐患，除了〃产品和产业单一〃这一条之外，
直到巨人集团覆灭都没有得到根本性的改观，也成为世人日后评说巨人之败的缘由。
正是这次会议上，史玉柱明确提出巨人〃二次创业〃的总体目标：跳出电脑产业走产业多元化的
扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。他把新产业的目标确定在保健品和药品产业上，宣布将斥
资5 亿元，在1 年内推出上百个新产品。
在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发现做电脑实在太辛苦，迅猛成长中的国内市场有太多的暴利
行业在诱惑着他，很快，具有商人特臼的他选中了当时最为火暴的保健品行业。
当时的保健品行业基本上属于一个培育成熟的市场，在太阳神、飞龙等企业的〃广告催肥〃下，
1994 年全国保健品市场的销售总收入达300 亿元之巨，而且没有大的国际品牌参战。史玉柱的企
图十分的明显，他希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，
并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机牛系拿堋Ｕ庋姆绞皆谛矶嗥笠档某沙な飞下攀圆�
爽，并帮助它们摆脱危机焕发新可是，在这一战略性大转移中，史玉柱犯下了一个错误：他没有采
取有效的措施，稳定发家产业和已有项目——这些措施可以包括，与外资合作、资产股权化、获得
跨国公司的技术支撑等等。相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。在当时，如果巨
人集团确实已经定下了产业转移的战略目标的话，它完全应该对电脑公司和已开工的巨人大厦建设
项目进行资产和管理上的剥离，使之独立运作。
相反，史玉柱走上了一条多线开战、俱荣俱损的大冒进之路。他亲自挂帅，成立三大战役总指
挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、西南、西北和海外8 大方面军，其中30 多家独立分
公司改变为军、师，各级总经理都改为〃方面军司令员〃或〃军长〃、〃师长〃。
在动员令中，他写道：三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采
取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿元为单位。组建1 万人的营销队伍，长远
的目标则是用战役锤炼出一支干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人
打仗。
这样的动员令，这样的目标，这样的建牛В庋目诤牛挥傻萌萌瞬妊刑诘目袢取�
1995 年5 月18 日，史玉柱下达〃总攻令〃，在全国上百家主要的报纸上，巨人集团的整版告赫
然登台。巨人以密集轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品3 大系列的30 个新品，其中主
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打的保健品一下子就推出12 个品种，减肥、健脑、强肾、醒目、开胃，几乎涵盖了所有的保健概
念，摆出一副广种薄收的架势。这可能是中国企业史上广告密集度最高的一次产品推广活动，在今
后估计也不会再有超越者了。
一时间，暴风雨般的广告、新闻炸弹疯狂地倾泻而下，数千名年轻而狂热的营销人员分赴各大
市场，巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50 万家商场的柜台上。不到半年，巨人集团的
子公司从38 家发展到了创纪录的228 家，人员从200 人骤增到2000 人。据统计，在巅峰时期，为
巨人集团加工、配套的工厂达到了150 家，单是在各地公司加班加点为客户办理提货手续的财务人
员就超过了200 名。集团的《巨人报》为了配合战役，印牛Я舜罅康男ィ渥罡叩テ谟∈钩�
过100 万份。
如此前所未闻的闪电战术，在一开始确实创造出了奇迹：〃总攻令〃发动后的15 天内，汇总到
史玉柱手中的来自全国各市场的订货量就突破了15 亿元，各地媒体更是对巨人集团形成一次大聚
焦，连一向在企业报道上十分谨慎的《人民日报》也在半个月里4 次以长翁通讯形式对巨人集团进
行了报道。史玉柱仿佛又回到了几年前汉卡面市时的〃蜜月期〃。
可是很快——快得让人至今忆起来还感到心痛和猝不及防——整体协调作战能力的低下使战
场变得混乱起来。巨人集团本身并没有日用消费品营销的经验，投身战役中的巨人大军主要由两类
人组成：一类是走出校门不久的青年学子，他们只有热血却没有经验；一类是从各家保健品企业跳
槽或挖过来的，他们其实是一批〃雇佣军〃，缺乏对巨人集团的忠诚和归依感。对他们来说，市场红
火，则随声吆喝自抬身价；市场不好，则揩一把油溜之大吉。仅仅在总攻令发布两个月后，史玉柱
就不得不宣布〃创业整顿〃。
1996 年初，史玉柱开始从全面出击转为实施重点战役。他发现了减肥市场的潜力，因而决定
全力推广减肥食品〃巨不肥〃，提出要打一场〃巨不肥会战〃。他成立会战总指挥部，亲任总指挥，下
辖三大〃野战军〃，每支〃野战军〃率领七八个〃兵团〃，各〃兵团〃下面又有若干个〃纵队〃，总部还挑选
精干人员组成〃冲锋队〃。总之，架势拉开，人马聚齐。史玉柱还搞了一个〃阵前盟誓〃，亲自高举酒
杯为开赴前线的将士壮行。
就这样，从2 月开始，以〃请人民作证〃为推广口号的〃巨不肥会战〃在全国各大中城市打响，巨
人集团的广告再次铺天盖地地倾泻到各地媒体上。
也就在这时，史玉柱的豪赌个性和急功近利暴露无遗。正如他的一位部下所言：〃这位年轻的
知识才俊显然对民众臹力极度蔑视而对广告攻势有着过度的自信。〃日后人们才知道，当时一篇被
巨人广为散发的为保健品〃鲨鱼软骨〃而作的宣传文案《鲨鱼不患癌》，其署名是美国加利福尼亚大
学袁彬博士，而实际上却是出自一个对保健品一无所知的外语系学生之手。其它的保健品文案甚至
病例等等，也大多由名牌高校新闻或中文系的才子才女们杜撰而成。更让人惊讶的是，巨人的保健
品研牛Р烤砭故怯梢晃还愀婀揪砑嫒蔚摹Ｊ酚裰胍ㄇ肴嗣褡髦ぁǖ谋＝∑氛揭鄣闹屑崃α�
其实不是科研人员，而是一些靠想象力和文字功底吃饭的书生。
在败局铸成之后，史玉柱曾在检讨中把巨人的失败在宏观上归咎于全国保健品市场的整顿。这
并非公允之词。在某种意义上，倒是巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广加速了保健品市场的早
衰。
保健品是一种以功效诉求为主的消费品，广告无非起到了一个诱发购买的作用，要让消费者有
持续的购买行为则必须依赖于产品本身的服用效果。依靠闪电式的广告轰炸而建立起的市场，无疑
是沙滩上的大楼，毫无基础可言。数年后有人问史玉柱，搞保健品最关键的是什么。他回答说，是
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产品，一个好的产品要具备两个条件：一是从科学的角度证明它确实是个好东西，坑蒙拐骗长不了；
二是效果消费者要能感觉到。可惜，这两个十分基本的条件，1995 年的史玉柱并没有真正地悟出
来。巨人的保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果。更糟糕的是，在忙乱而声嘶力竭的推广
过程中，它还犯下了一个诋毁竞争对手的低级错误。
在巨人集束式投放市场的12 种保健品中，有一种儿童开胃的〃巨人吃饭香〃，这一产品与当时
最畅销的〃娃哈哈儿童营养液〃极其相似。在一份广为散发的宣传册子中，巨人的文案人员竟然写下
了这样一段文字：〃据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。〃娃哈哈在当时已经
是国内最大的饮料食品企业，巨人此举对娃哈哈造成了严重损害，据娃哈哈方面称，单在1995 年
就减少了将近5000 万元的销售额，造成直接经济损失670 万元。娃哈哈就此向杭州市中级人民法
院起诉，经过协调，到19％年10 月，巨人答应庭外调解，向娃哈哈赔偿经济损失200 万元。在次
年的1 月，巨人在娃哈哈的强力要求下，不得不在杭州与娃哈哈一起召开联合新闻发布会，公开向
娃哈哈道歉。
这一道歉风波，成为巨人大滑坡的一次标志性事件。
也就在这一风雨飘摇的前夜，那些本来就对巨人缺少忠诚意识的雇佣军们已经嗅出了危机的气
息，很快在各地市场上频频发生侵吞私分集团利益的恶