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六、协调劳资关系。马克斯与斯潘塞公司的各级管理人员，十分注意改善同雇员的关系，并采取了一些行之有效的措施，如允许劳方派代表参加股东会议，让本公司所有人员都了解所发生的重要事项，人人享受较为优厚的福利待遇，获得适当的奖励，鼓励雇员购买本公司的股票，享受利润分成，大多数职工都拥有本公司的股票，并参与分红。
马克斯与斯潘塞公司还有一个最突出的特点是出售本国生产的〃英国货〃。它销售的服装、家庭用具和温室食物的90％是英国生产的。之所以这样做，除了传统习惯和树立顾客对国货的信心外，主要是便于同制造厂家建立密切联系，以及时调拨商品，减少时间差和进口等一系列麻烦。
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通过马克斯与斯潘塞公司的成功，我们可以得出这样的结论，作为服务行业，首先要有极高的服务精神，其次，要有充足的货源体制。要让你的每一位雇员，认真地为你的公司服务。所有这些才能让你实施成功。
联合利华……名品多多
引言：成功的企业也许有诸多相同的成功之处，那些渴望走出低谷的公司应借鉴它们的成功经验。
今天，说起和路雪冰淇淋、力士香皂、奥妙洗衣粉等品牌，可以说已是家喻户晓、『妇』孺皆知。
然而，对于这些名牌产品的生产厂家联合利华公司，许多中国人还是陌生的。
联合利华创建于1885年，由英国和荷兰的垄断资本共同经营，总部设在伦敦与鹿特丹，其子公司与分支机构遍布全球，拥有员工3万余名，拥有各种各样的产品，包括食用油脂、『乳』制品、速冻食品、化学制品、塑料、纸张及横品等，它的产品几乎触及全球各个角落，20世纪90年代，在世界排名第10位，是仅次于瑞士雀巢公司的第二大食品公司。
近年来，联合利华公司在中国不断扩大投资，积极开拓中国市场。
它在中国的总部设在上海。在华投资项目已涉及日用化工品、食品等多个行业。上海的联合利华有限公司、北京的和路雪（中国）有限公司、合肥的利华洗涤剂有限公司等，都是它在中国的重要生产经营企业。由联合利华与中国群星集团合资的大型现代化企业……和路雪（中国）有限公司自1994年创建以来，在中国冰淇淋市场发展迅速，已成为许多中国消费者，特别是孩子们肯定的理想品牌，并逐步走向本地化。
联合利华是一家有100多年历史的老牌公司，它经久不衰并成为〃世界食品工业之王〃，它之所以能获得如此巨大的成功，与其经营方针和管理体制是分不开的。
商品多样化和商标多样化是联合利华经营管理上的一大显著特点，也是它最巧妙的经营之道。联合利华的许多名牌产品走俏世界，但没有冠以统一的联合利华的商标，都以独立的形象出现在消费者面前。这样，商品。商标的多样化避免了单一、呆板的消费形象，给消费者以丰富多彩的感觉，满足了人们好奇的心理。同时，也避免了一种商品品牌牵连公司其他商品的风险，它的每一类产品，都有几种到几十种的不同品牌。使公司始终处于〃东方不亮西方亮〃的有利位置。
合理让利和以退为进是联合利华发展史上多次使用并因此获得更大利益的经营策略。第二次世界大战后，非洲各国的民族解放和独立运动风起云涌，联合利华在非洲的许多小公司都面临着巨大的危机。当时联合利华在权衡利弊后采取了以退为进的经营策略，较好地照顾了非洲国家的利益。虽然看起来公司为此让了许多利，但实际上换来的是更大的经营空间和『政府』支持，联合利华在这些非常国家取得了更加长远的利益，对公司的发展起到巨大的推动作用。联合利华有一句经商准则，即〃诚实、正直地从事商业活动并尊重其所涉及的各方利益〃。这也许是联合利华成功的奥秘。
高度集中的管理体制是联合利华制胜的又一法宝。公司体系庞大但管理机制却非常集中，组织十分严密。联合利华的管理机制可谓精简、高效，在伦敦和鹿特丹的公司总部都只有一名董事长、一名副董事长和一名秘书，它在全世界子公司的体系也一样。这样的管理领导可以统一协调市场经营和管理，提高和保证工作效率。联合利华非常重视人才的选拔和培训。只有不断完善员工及管理层人员的配合，才能使整个公司团结起来，做最充分的人力资源的利用，联合利华还决定以核。动事业为主，削减不必要的周边企业，同时规定创办新事业的标准，必须以融人资本7％的净利作为前提。为积极开发成长型的新兴市场，满足目标市场的确实需求，对研究开发部门的改革也相当大。现在联合利华已在全球增设50个研究开发中心，根据中心所在的市场需要，有针对『性』地研究和开发新产品。
此外，联合利华在激烈的竞争中也很注意与其他食品公司建立较为良好的合作关系，以减少竞争对手，联合垄断市场，使公司得以在更加广阔的空间发展壮大。
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由此可见，一架庞大的机器要想顺利运行，嘱需要有一个强而有力的发动机内核，并且照顾到整个机器中每一个部分甚至一个零件的运行状况，还要与周围的环境协调发展，只有这样，对于一个像联合利华这样的大型跨国企业，才能顺利前进，发展自己的事业。
〃草莓酥饼〃开天下
引言：商场如战场，这句话如果用在美国贺卡公司 则是百分之百的恰当，您不妨仔细看看如体鼓掌一下吧。
赫尔唆执圣诞卡和生日卡等贺卡业界之牛耳，长达数十年之久。
但是，这家公司压倒『性』的领先，并没有永远持续下去。一家叫做美国贺卡公司的厂商，决定以其新颖、不落俗套的贺卡与独占市场的赫尔唆贺卡一争高下。中产阶级是赫尔唆贺卡多年的老友和顾客，所以，面对充满朝气与活力的美国贺卡的挑战，赫尔唆公司仍顽固地坚守自己中产阶级的品味，不予改变。
赫尔唆卡凭借多年的优势支配着百货公司、书店、文具店、礼品店、流行服饰店等收益颇丰的销售网。而美国贺卡却没有办法通过这种途径打开市场，所以美国贺卡公司开拓了杂货店超级市场、食品店、廉价商店等独占『色』彩淡薄的行销管道。赫尔唆的贺卡是传统的，而美国贺卡公司则致力于引人注目的新颖设计。那些场所正是喜欢新『潮』，追求个『性』的年轻人时常光顾的地方。
尽管美国贺卡公司只是一个二流企业，但美国贺卡公司拟定了与赫尔唆直接交战的方针。
美国贺卡公司首先要解决的问题，是如何让一般大众对自己的产品留下强烈的印象。美国贺卡公司最后发挥了巧妙而明智的经营方式。即：推出深深留在一般大众眼里而索绕不去的产品。这家公司经企划设计而开发的，不是比其他竞争公司还要好的贺卡，而是与贺卡有关但完全不同的产品……名叫草费酥饼的小玩偶。它头戴粉红『色』童帽，身穿镶着圆点花纹和草『荡』图案的西服，美国贺卡公司把商标使用权授予各种厂商，让它出现在各种产品上，从而使消费者记住这一有鲜明特『色』的图案。
突破口一打开，美国贺卡公司便很快攻人赫尔峻的阵地，形成追击战。
美国贺卡公司针对百货公司和高级饰店，增列广告宣传预算，大幅增加电视广告，以强大的宣传攻势抢占市场，除卡片和玩偶外，还扩大宴会用品。
如同在攻击战中追击敌军，美国贺卡公司使产品多元化，从当初的贺卡业界远远扩大战果。达到比其预先计划还要更好的效果。
美国贺卡公司的市场进展如何，由销售的数字充分显示出来。1960年，赫尔唆占有贺卡市场的50％。1984年，这家公司的市场占有率缩小为37％，1960年的美国贺卡公司等于零，但在1984年竟占有了市场28％，虽然远未赶上赫尔陵，但已在急起直追中。由于美国贺卡的追击迫使赫尔峻公司增加了〃给妈妈和她先生〃以及〃给爸爸和他夫人〃等新型贺卡，即使是这样，他的市场份额仍降低了17个百分点，而美国贺卡却部分占领了市场。
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美国贺卡公司之所以成功地抢占被赫尔唛公司独占的贺卡市场，很大原因是因为该公司以独特的方法及强大的宣传效应，树立公司形象，从而击败竞争对手，扩大市场占有率。
超越梦想
引言：一切营销的核心是系统管理思想，没有这些，一切都不存在。
20世纪30年代初，加利福尼亚标准石油公司的一支地质队在巴林发现石油后，谢夫隆作为一家国际石油公司的历程真正开始。在巴林，谢夫隆和德士古合作成立caltx公司集团，这个新组织开始管理谢夫隆在中东、苏门答腊和新几内亚的勘探与开采以及德士古在苏伊士东部的销售。经受了二次世界大战的洗礼，catx充斥着东南亚、欧洲和北非的市场，不仅如此，它还开始在日本、朝鲜和巴基斯坦开辟市场。当前的caltx市场已遍布亚洲、中东、非洲、澳州和新西兰。
caltx控制的印尼minas油田是东南亚最大的油田。1973年达最高峰，每天可生产963000桶石油。
谢夫隆的加拿大子公司20世纪30年代开始经营，现在每天能精制45000桶精制油，有237个服务站。除不断扩张，谢夫隆还参与了许多重大的勘探开发工作，例如西北大陆架和nimian油田及开发墨西哥湾等。
谢夫隆还进行重大的兼并活动。1961年，谢夫隆兼并了肯塔基标准石油公司，为它的原油产品在南路易斯安那州和墨西哥湾提供销路。
如果说谢夫隆的兼并扩大了它在西非、墨西哥湾等地方的经营，使谢夫隆的石油与天然气业务扩大近两倍，在工业化学与煤炭工业方面取得一席之地的话，那么133亿美元的代价是值得的。
如今，谢夫隆已从当初的一家小公司发展成为居领先地位的跨国石油公司，通过其子公司和分支机构在104个国家开展业务。经营范围涉及美国及海外22个国家。在国外，谢夫隆是安哥拉和扎伊尔最大的石油生产商及尼日利亚的第二大石油生产商。它在印度尼西亚的分支机构竟占该国原油总产量的半数。这不得不说是惊人的。况且它在加拿大等地还进行着石油和天然气产品的开发经营。
谢夫隆在美国拥有8个炼油厂，并在加拿大与原苏联各拥有1个，还有12000多个批发销售商店。通过它的calterx分支机构，谢夫隆在14个附属炼油厂、17000个销售批发商店中拥有业务。
谢夫隆还是美国最大的石油产品销售商，拥有美国最大的原油提炼机构，精制产品占全美总消费量的9％。谢夫隆还是美国第m大汽油销售商，在美国主要煤炭生产地拥有7个煤矿，是美国20家最大的煤炭生产厂家之一。
另外，谢夫隆在美国、巴西、法国和日本有25个生产机构，生产石油化学产品、添加剂及其他化学制品。
谢夫隆发展至今能有如此庞大的规模，居世界5000家最大的工业公司的前25名，这与其在竞争中不断进取是分不开的。
1991年的经济萧条影响到了谢夫隆美国石油产量的20o。虽然很多因素并不是公司所能控制的，谢夫隆还是努力控制自己的行动和经营，采取一系列进取计划：
第一，在海湾沿岸的阿瑟港和德克莉斯炼油厂，公司采取果断措施，削减不必要的开支，淘汰过时的设备，减少经营成本，通过新组合的炼油厂削减了1／3的产量，减少了700人。
第二，谢夫隆加速实施出售非战略美国油田的计划。在1990年和1991年间，公司出售约800个油田，收益6，28亿美元，通过处理一些收益较低的油田，使谢夫隆成为一个更强大更富竞争『性』的公司。
第三，谢夫隆为集中精力减少经营经费，鼓励所有员工去寻找〃突破点〃，即寻求有效的新方法，使公司的工作在较低成本的基础上更见实效。
由于严重的管理障碍，钻井禁令及许多高潜能勘探机会的减少，谢夫隆把重点转移到了国际经营上，毕竟美国作为一个投资地的吸引力减少了。公司现在的美国项目主要是促进再利用技术水平的提高，以维持或提高已有油田的开采能力。而越来越多的机会则来自国外。如1992年，28亿美元勘探与开采的预算资金约61％计划用于非美国项目，1992年精制和营销预算的20亿美元对半分，美国与非美国项目各占一半。
贯彻〃不断的质量进步〃为主题的质量控制过程提高了公司的竞争能力。所谓〃没有最好，只有更好〃的观念逐渐深人到员工的心中，并激励他们更努力地工作和实践。
展望未来，谢夫隆继续执行以降低成本，提高利润为宗旨的计划。在强调规划的同时，公司不断看重自己的义务和社会责任，使自身在推进全球经营的广度和多样化上努力。
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对于公司来讲就像方向盘对于车的作用，全面的管理可以使你的公司沿着健康的道路驶向成功。
瑞典人的骄傲
引言：领导者要让手下的人意识到你该做什么。这也是每一位员工所应竭立做到的。
瑞典爱立信有限公司可以说是世界通信工业领域的龙头，它主要经营用于公用或私人通信网的先进的无线和有线通讯系统及其产品和世界军用电子系统产品。目前该公司的经营活动范围已扩展到100多个国家，是国际『性』的电讯设备大公司，