判邪裆暇拥谝晃坏拿拦侄旯荆晗鄱罡叽�2178亿美元、雇有130万员工，但沃尔顿家族仅占有38％的股权。排名第二位的美国福特汽车公司，年销售额达1624亿美元，而福特家族也仅占有40％的股权。
西方的个人主义的个人是对团体而言的，是先假定了团体的存在，而中国人伦理的中心是“推己及人”中的自己，差序格局的中心是自己，关系之所以能够等同于利益，正是因为所有关系都是自己的关系。家与族的公都是表面的，实际上当他们着眼于“家”，“家”就成了自我的代名词，成了相对于“家”之外的“私”。 家族传统在根本上是与抽象形式的制度、法律和原则对立的，因为它之所以会存在正是因为抽象准则体系的不存在，而抽象形式的制度、法律和原则于今之所以重要是因为现代社会是公共性的社会，而这种公共性依存于它们的建设。因此，家族传统造成的恶果不仅体现在企业无法成为公共性的人的集合，因而就无法真正与现代社会融为一体，而且还体现在它支持了整个社会的非公共化，使社会的法律、机构、制度、运作方式都不具有现代社会的公共性，而这一点又反过来影响了企业的发展。
相对西方而言，中国的明清两代，儒家文化在集权统治阶层的簇拥下，发展到了历史和封建社会的最高点，正是这种高度使得中国的封建社会相比较西方主流文化的发源地欧洲，延续的时间更为漫长。而在历史文化的沉淀以及余留思想的影响之下，培养现在中国发展核心人力的家庭。当时的家庭的教育和家庭管理模式相对而言也更多的具备了一种封闭、刚硬、集权的特性，在这种文化所影响下的家族式企业也未免会受到影响，但这些特点与在市场经济的大潮中拼搏的创新企业特质并不切合，也不符合企业长远发展的需要。
从而家族式企业便产生了这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。
家族企业的劣根性也与生俱来，从初创那天起，家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初，*着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端，但随着企业的成长、企业规模做大后，其致命伤就暴露出来了。家族式企业往往只重视家族整体占有企业的股权，却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明，导致了决策过程中责、权、利含混不清，管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突，最终影响到了企业的持续经营。
于是家族式企业就产生了这么一个很普遍的特点，就是，家庭成员可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖。在家族企业中，在丈夫领导监督妻子，父母领导监督儿女，或同胞领导监督同胞，家族关系与商业制度在公司中同时发挥作用。但一旦企业发展壮大后，这两种制度就很容易相互排斥，比如说在分金银，论荣辱，排座次的时候，往往会给企业的健康成长造成了最大的阻碍。
当在对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，利益分配发生冲突时，亲兄弟之间、夫妻之间，甚至亲父子之间都可能出现反目现象。最典型例子，莫过于被邓小平称之为 “中国第一商贩”安徽芜湖的“傻子“年广久家族。
在中国家族企业上演的恩仇记中，要数“傻子瓜子”最为经典曲折，相互倾轧与亲情、爱情和友情交织在一起，剪不断，理还乱。十多年来，老傻子年广久跟他的两个儿子以及大小老婆之间旷日持久的官司把“傻子瓜子”折腾得死去活来。“傻子瓜子”是中国企业家族治理的一个缩影。
“傻子瓜子”还警示，在家族中形成了一个高素质的极具权威的“领军人物”，或者说“家长”至关重要。家族企业在起步之初，大多是小本经营，是投机倒把式的经营模式，家长的素质和权威不太重要。但是随着企业的迅速发展和不断扩大，企业主的本身素质及管理企业的水平已越来越成为制约企业发展的关键。纵览年氏家族，七和尚八样腔，人人都是“宁为鸡首，不为牛后”，个个都拨弄小算盘，都想掌权，于是另立山头，分庭抗礼，削弱了“傻子瓜子”的品牌效应。而年复一年对簿公堂或大打出手，耗费了大量的精力，人力资源难以整合到制度创新、企业管理和新品开发上。
这倒是和封建王朝的宫廷权利斗争非常相似。白痴晋惠帝司马衷在位时的八王之乱就是古代家族内部纷争的典型。悍妇贾南风与楚王司马玮合谋，杀死掌握实权的杨骏，诛其亲族数千人。贾氏又命楚王杀死司马亮及其党羽，后以擅杀大臣、图谋不轨的罪名，又反手除掉了年仅二十一岁的楚王。贾南风掌握了政权，但她无子，便从妹妹那儿抱来一个男孩，冒充自己的儿子，废掉原太子，并听信赵王司马伦的话，继而杀死了太子；司马伦以杀害皇储之罪，消灭了贾南风，自立为帝；齐王、成都王联合讨伐，杀司马伦，齐王专权；接着长沙王杀齐王，河间王与成都王又杀了长沙王，成都王专权；东海王起兵失败，但刺使司马腾打败成都王，河间王乘机夺得权力；但东海王司马越再次起兵，杀了河间王与成都王；司马越毒死晋惠帝。皇室家族内乱的结果就是晋王朝丧失中原，偏安于江南一隅。
家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
家族企业基本都实行家长制的集权化管理模式。家长作为领袖的地位和人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。企业是舞台，家长是导演，家长的理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，是企业具有凝聚力的主要原因。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身。
一些家族企业的老板没日没夜地工作，因此，许多业务都是在家里，在饭桌上进行讨论的。在饭桌上说话最响亮的人也许并不是最好的管理者。要一名职业管理者接受家庭决策不是一件容易的事。假如你是该家族所聘用的CEO，你做出了一项决策，可是第二天你来上班的时候却发现你的决定已经被改变了。这也并不是说所有的家族企业里都没有良好的职业管理了。
家族企业的老板绝对是一个不折不扣的大忙人，事无巨细，大包大揽。当问到“为什么不将一些活交给其他人去干”时，频率较高的回答是“我不想，我不愿意，因为我不放心，怕他们胡来”。结果是忙的忙死，闲的闲死。“老板”整天忙于救火，陷于琐事，很难思考战略问题，随着企业的发展，分工越来越细，作为创业者不可能是万能的全才。
家族企业家的经验可能不是财富，反而往往是个包袱，一旦个人投资决策失误，整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业安全度过“婴儿期”，企业规模不断扩大，而权力却更加集中，缺乏约束机制，企业内部缺乏民主气氛，这使企业决策风险增大，很难做到企业的决策科学化、理智化。决策权与行政权在一个人手里，没有人平衡，没有人监督，就容易出现决策失误。
实际上，家族企业的情况与国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。
为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，很多民营企业老板常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为，明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。
在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
对于领导者而言，最大的危险之一，便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者，需要在周围有一批敢于发表不同意见的人要知道，企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。
有些民营企业在外观上或正常情况下也许具有现代企业的特征，看不出有家族色彩，但企业内部可能存在着某种特殊的、对企业决策管理有着重大影响的非正式组织（不管是严密的还是松散的）。非正式组织成员具有同一家族或际缘关系背景，有着共同的感情与需要。组织可能定期或不定期地举行无外人参加的家族会议或家族聚餐，讨论共同感兴趣的话题，甚至协调行动；当企业遇到严重困难和挫折或遇到关系企业命运的紧急情况时，组织会进行排斥外人的内部协商，或发动具有家族背景的活动或事件，使家族夺回对企业的控制权或使这种实质性控制浮上表面。
在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西，是文化。
在中国历史上，曾经有两个对外政策完全不同的朝代，一个是充分对外开放的唐朝，创立了繁荣昌盛的大唐盛世；另一个则是对外封闭的清王朝，演绎了鸦片战争、八国联军侵华及甲午战争惨败的一幕幕不堪回首的民族历史悲剧。
民营企业主要通过放大的家族原则来整合社会关系，扩大际缘组织，获取社会资源。企业的生存发展对关系网有很强的依赖性，一般倾向于与关系网成员进行交易、融资、合作。企业主日常的商业活动或其他社会活动的一个重要内容就是维持和扩大关系网络。可以通过联姻，认干亲，认同宗，认老乡，交朋友，送子股，当顾问，挂名誉职务，定期或不定期的聚会等各种方式来建立个人信用和扩大关系网络。在社交�