向这里看齐--哈佛- 第3部分

　　　　集中永远意味着某种程度的放弃。舍弃不重要的东西是成功的一个决定『性』的前提。市场需要的是能者而不是知情者。能力来自于同一过程的不断重复。在第一次做的时候，大多数任务对我们来说都相当困难，通过重复我们大大提高了能力。有一点显而易见，比别人更强地将力量（包括智力方面）集中在某一点的人，势必走在别人前面。

　　　　现实中，很多企业存在这样一个问题：他们为很多小事分散精力，因为他们在很多领域中摇摆不定，他们试图为所有的人提供一切。由此他们的工作便成为可替换的。而成功的格言是：享受同所有人不一样的乐趣。

　　　　每一个人，每一个企业在其所处的环境中都是惟一的，独一无二的。一定要发展和支持这种惟一『性』。

　　　　我们不难从市面上看出，受欢迎的产品往往是单独的产品，所以企业在发展中要创造独一『性』。

　　　　长远地看，可替换的成果带来的是零利润。

　　　　整个战略管理模式的目的就是避免可替换『性』。所有的措施必须都从这一立场出发。成功的企业与同行业中所有其他的企业都不同。

　　　　长期以顾客收益为取向带来的是持续的盈利。然而，太过固守一次有效的取向，也有丧失灵活『性』的危险。那就会只重复过去而看不到未来……无论是危险也好还是机会也好。

　　　　由于这个原因，就很有必要不断地将企业目标在与环境的联系中重新加以定义，并重新加以审视，只有这样才有可能持续预防错误的发生。

　　　　所以，其次要进行的是持续的改善。

　　　　因为在很多情况下不可能单凭产品本身创造可见的竞争优势，那答案就只能存在于……除了具体的产品定位外……只有相对较好的服务了。

　　　　同〃质量〃和〃服务〃一样，不断革新是我们〃管理体系〃的组成部分。实践证明，弱点分析及革新会议是十分有效的工作方式。

　　　　所以，应该建立一个小型的创造『性』队伍，他们共同研究问题的解决方案。许多企业中已经有了这样的队伍，但是，他们的价值地位经常过低。首先，在大多数情况下，革新小组虽然取得了成果，但不允许他们决定自己的意见是否会被实现！此外，员工经常对持续发展的核心意义没有树立足够的认识。

　　　　但是，谁停止变得更优秀，谁就不再优秀。

　　　　我们必须经常『性』地从根本上审视我们的知识和行为：我们所了解的有关市场营销、战略、企业领导的知识还适应时代的要求吗？

　　　　我们必须持续不断地转换思路并审察我们的知识，因为试图用陈旧的方法去解释变化的环境，不只会带来不尽人意的结果，而且必将误入歧途！因此，将领导层带入一个系统的遗忘中并以此促进持续发展，就显得愈加重要。

　　　　再次，员工的整体『性』在企业中非常重要。

　　　　只有灵活的结构才有能力快捷地适应市场的变化。为此，最好的组织形式是按照市场要求组建独立的业务单位。

　　　　取消等级，制造扁平结构成了英明企业的首选，而领导的目标是提高企业的灵活『性』。因此，必须要较好地处理授权问题，而且特别要实现授予责任和权能。

　　　　对于中层管理者来讲，这种组织结构的扁平化具有重大意义。至少相当明显的是，在中层决策层上不再需这么多经理。通过分散责任和决定权可以大大提高控制程度……即领导的下属员工的数量。

　　　　此外，现在对所有参加者提出的要求也会变化。中层管理者面临的任务就是，控制并促进一个团队，特别让它能在更大程度上自我控制，这样就可以大大提高对领导态度和领导质量的要求。

　　　　企业的总体目标就是，尽可能有意义地用个人责任和权能替代等级。在向这一系统过渡的时期内，企业的一些员工必须放弃与他在组织中的地位相关的特权。经验表明：对整个系统的成功来讲，激励团队同事，并尽可能彻底地向团队同事表明新模式的意义是不可低估的重要环节，在内部培训中要对这一点给予特别关注。

　　　　另外还要树立个人责任心。

　　　　原则上公司给所有的员工都确立了各自的岗位目标，明确了其自负的责任及与同事之间的关系，并形成书面文件。年度目标会谈是由每位上司与他的所有团队成员进行的，在会谈中对员工有一个要求，即在这个会谈中用书面形式重新商定每年的目标：它包含每个人的目标；带时间表和个人责任的项目；有权能和代理人的个人主要任务在这个形式下，每位员工有了一个带时间表的行动计划，这个计划是他自己参与制定的，他自己对遵守这个计划负责。这个会谈也是每年工资和薪金水平的基础。行动与企业目标计划是一体的，并且在企业年度目标会议的框架下以书面形式确定下来。在此，每一位员工不论他在等级中的地位如何，都有权利和义务了解企业的年度目标计划。从而每个人都对企业多负一点责任！

　　　　在下达责任的同时，做好准备接受员工们所犯的错误，这种态度为员工的个人发展能给予非常大的信心。有了员工的支持我们同时也减轻了领导层的负担，而且给予员工其他可比企业不可能提供的发展机会，从而能改善团队的积极『性』。

　　　　将责任分散到企业各个层次的员工身上，责任的分散也就意味着决策的分散和通往企业中所有重要信息渠道的畅通。

　　　　而领导者在这个方案中首先对员工的继续发展负责。但只能允许领导者采取支持的态度，绝不能对员工层次的决策过程横加干涉，必须冒着决策错误的风险将这一系统运行下去，因为只有以这种形式才能长远地实现市场要求的灵活『性』。

　　　　一个企业最大的资本就是员工，员工过好了，企业自然也会好，在繁忙的工作过后，需要留出足够的时间给员工。

　　　　企业里的员工是我们珍贵的资本。如果我们不满足决定『性』的框架条件的话，所有努力……直到自己的行动计划，什么都带不来或只能带来很少的东西，这就是说：我们必须拿出足够的时间给员工。

　　　　曾经我说过关注，当然最好是积极的关注。每一个人都有一个强大的、自然而然的需要，这一需求他也要在他的职业生涯中去满足。如果我们帮助员工在我们这里满足这些需求，那我们就引发了强大的责任心和动力。

　　　　我们都清楚，〃我没有时间〃的说法是一个借口。时间的悖论是：从来没有人有时间，但每个人都有世界上所有的时间。

　　　　我们每一个人每天都有24小时的时间，我们每个人都自己决定如何使用这些时间。我们永远享有优先权……只是要问一问，我们是否享有真正的优先权，人们又是通过一个怎样的有意识的过程，来决定如何使用自己的时间的。

　　　　这么说吧，〃我没有时间〃这句话，必须把它改为〃我对此事没有时间或我为此事不拿出时间来〃。如果我们严肃地看待〃我们的员工是我们宝贵的资产〃这句话，那么我们必须让这句话在我们的企业中真正活起来……这就是说，我们必须真正拿出时间来给员工。按照问题的等级结构方案，只有当人们在一个等级较高的层次上清楚明白后才可能确定优先次序，而这一层次就是目标层次。

　　　　我们的员工是我们最具价值的资本。为了尽可能充分地利用他们的潜力，我们必须给我们的员工提供个人发展的机会，为此，我们要拿出必要的时间，花在员工身上。

　　　　企业在给予员工时间的同时，也要指导员工制定个人发展计划。

　　　　沟通是企业认同感与个人认同感间的桥梁，它是一套高度透明的晋升和人员的发展体系……每个人都必须清楚他的成功领域！做为一名员工你必须知道，依靠自身的业绩可能达到什么目标，你面前必须有一条清晰的道路。

　　　　指导员工制定个人发展计划关键是，给员工提供有追求价值的诱人的前景展望，而且要与他们自己的目标和能力相协调。通过一个与员工共同商定的个人晋升计划，包括他认为值得追求的目标，企业就为调动员工的积极『性』做出了巨大的贡献。

　　　　员工的整体『性』还是通过较好的教育和培训使他们获得竞争优势。

　　　　成功依靠什么？靠能够明显比竞争者更好地解决顾客的核心问题。这就是说，在与竞争者的关系上，企业必须领先一步。为此，员工无可争议地是我们最重要的竞争工具。然而员工的质量水平犹逆水行舟，不进则退，甚至干脆沉底。他们的技能水平相对于竞争对手来说每天都在改变，或是提高或是下降，从而他们的积极『性』和能量也在改变！因此企业每天都要面对一个中心问题：为了超越，或至少等同于竞争对手的专业知识的技能水平，我每天都做了些什么？我的员工们每天都做了些什么？

　　　　我认为，劳动力的培训必须成为所有人的一种牢不可破的观念。直至今日事情还并非如此！培训、员工的质量状况是竞争中最易受影响的变量！皮罗特曾经说过，〃精神和理智能将资本投资增值十倍〃，他所涉及到的仅是生产部门，而没有直接涉及发展部门或相似部门。

　　　　企业的目标必须是，激励企业的每名员工去求新求变。每个人都必须做革新的工作。即使没有上级的督促，每个人也必须准备贡献想法，而且必须与别人合作。而只有不断的培训才能让这一切变得切实可行，从而使企业确保拥有一批受过良好培训的员工……不仅如此，我们也给每一个人发出这样的信号：你对于我们很重要。

　　　　有关培训和进修是成功的一个中心组成部分这一点，我就不必再强调了。

　　　　最后，我要为大家讲的是企业应怎样通过理念和价值来管理。

　　　　理想、文化、伦理、哲学这样的概念目前成为了管理讨论的中心。没有用文字表达的理想，没有企业哲学，在今天就已跟不上形势。那么这些概念到底意味着什么呢？它们能给企业带来什么样的具体效益呢？

　　　　那么到底什么是理念呢？

　　　　理念就是一种向全体员工和公众展示企业目的和目标的具体的、形象的设想。理念是理想构想，愿望图景，对未来事件和形势的形象的想像。它使人们获得力量和动力，义无反顾地去追求想要争取的东西并最终实现它。

　　　　清晰的理念也是重要的人事管理因素。大量的心理学调查揭示持续的、投入的工作只有在良好的、明确的目标在员工心中扎下根时，才能为可能。换句话来说：员工的工作动力同目标，推而论之，同理念的质量有强烈的关联。

　　　　在一个瞬息万变的世界里，理念可以带来稳定和安全。由于常规的市场目标越来越失去其稳定『性』，理念管理变得越来越重要。

　　　　但要注意：社会一致不可能凭借指令或口头命令来达到！为此，需要一个公开的，而不是秘密地由少数精英决定的契约。

　　　　同样，理念也不允许被错误理解为长期战略！

　　　　因为战略是对行动和反应进行鉴定的计划工具，而与此相反，理念却是建立一个信仰共同体和作为团队贯彻共同目标和战略的计划工具，它以社会能量为取向，因此它是精神的，而不是理『性』的。

　　　　一个明确的、共同的理念是企业行为的基础和一切措施的框架。在理想状态下它是能够引导所有措施的指导方针，因而是企业认同的基础。

　　　　所以，摆脱掉您今日的枷锁，去开发您的梦想吧。您的理念将成为您的指导方针。也许，你永远不能完全实现你的梦想。但你至少知道了前进的方向。在这种比较具体的意义上，企业理念是人生道路上长期的指路人。它帮助您确定方向并向您提供安全。

　　　　非常感谢大家给予我的热情，谢谢。

　　　　

向这里看齐……哈佛　4。21世纪的管理挑战

　　　　……全球管理之父、现代管理学奠基人

　　　　彼得·杜拉克美国著名管理学家，现代管理学理论的奠基人，全世界最有影响的近代管理学家和导师，被管理学界尊称为〃现代管理之父〃。《商业周刊》称其为〃当代不朽的管理思想大师〃，《经济学人周刊》更称其为〃大师中的大师〃。

　　　　management　suffer　more　and　more　challenge　in　the　age　full　of　knowledge。　there　is　only　one　increasingly　emphasis　in　the　domestic　and　international　economics……management　obtain　the　greatest　achievements　to　make　knowledge　have　the　productivity。

　　　　管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。

　　　　女士们，先生们：

　　　　首先，非常感谢鲁登斯坦校长。正是因为他，才使得我有此机会站在这讲台上，荣幸之至。在此还要感谢在坐的各位，正是因为你们的到来，使得我今晚不再寂寞，感谢大家。（热烈的掌声）。

　　　　好了，言归正传，下面我将开始我的讲座。

　　　　管理，在这个知识爆炸的时代，越来越受到挑战。在国内和国际经济学中日益强调的重要的惟一事情就是，管理要在促使知识具有生产力方面取得巨大业绩。

　　　　知识生产力将日益成为一个国家，一个产业，一家公司的竞争实力的决定『性』因素。就知识而言，没有哪个国家、哪个产业、哪家公司有任何〃天然〃优势或劣势。它能获得的惟一优势，就看它从普遍适用的知识中获取多少生产能力。

　　　　至今的经济仍然是市场经济，而且是全世界范围的市场经济。然而，在世界经济仍然是市场经济并保留市场机制的同时，它的本质发生了彻底改变。如果它还是〃资本主义的〃，那么是〃信息资本主义〃统治着它。

　　　　19世纪老牌资本主义的〃超级富人〃是钢铁大王。第二次世界大战后繁荣时期的〃超级富人〃则是计算机制造商、软件制作者、电视节目制作者或诸如像罗斯·佩罗（出