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刘永好如是说，他会给自己交一份满意的答卷吗？
通用的杰克韦尔奇画了四个象限，将人才分为德（品德）能（能力）型、只德不能型、只能不德型、不德不能型。第一种提拔重用，第二种培养使用，第三种小心使用，第四种坚决不用。对此，刘永好也有自己的心得体会。
采访/孙虹钢陈斌
文/陈斌
摄/史小兵侯井岗
画/文倾
创业元老和空降兵
在企业很小、开始创业的时候，家族的色彩是很浓的。没有太多的考虑，绑在一起，要涨一起涨，要沉一块沉。这时候，讲忠诚的话，更多的是对人的忠诚，家族企业就是对老板的忠诚。家族企业做大，要逐步摆脱家族的特色，这个时候要对事业忠诚。
我们公司也有许多人，经常说一些不太顺耳的话，来找我说这个问题怎么样？在私营企业，一般都是老板怎么说，下属怎么做。如果企业完全这么做，这个企业肯定长不大，因为老板的能力是有限的，他的知识、资讯和聪明才智是有限的，他不是最优秀的。所以，企业做到一定大，一定要克服家族制管理，要对企业忠诚，而不是对个人忠诚。比如，老板要做一件事情，有人对老板说：〃我做过调查，你这样做不可以啊。〃从眼前看，他可能对老板不够尊重，但是，从长远来看，老板最终会感谢他。
另外，要格外注意的是，我们缺什么，就赶快补什么。经过20多年的发展，跟我们一起创业的员工，对公司非常有感情，很忠诚，也非常勤奋，说到哪年哪月做过什么事情，他们有时候都会流出泪来。他们是我们非常宝贵的财富。但从另一方面来讲，我们要有清醒的认识，仅有这些人是不够的，我们要引进、培养有现代意识的人，有良好的教育背景，有国外工作经验的人才。最近，我们引进了一批这样的人才，和我们原来培养的干部结合起来使用。
在一个企业待的时间长的员工，对企业的认同感非常强，好管，出大错很少。但是，另外一方面，要做大事，还要适当地引进新人。在一次人力资源座谈会上，我谈到，国外的企业注重效率，讲规则、讲制度。中国的文化讲理解、沟通、协调、中庸，这是孔子的文化。这两者之间究竟哪个好？我们请了一位外资企业的财务总监到我们这边来，他有长期在外企工作的经验，他的管理和思维模式比较规范。我问他为什么还要离开外企到民营企业来。他这样回答我：〃到外资企业做，固然比较规范，固然待遇不错，条件、工作环境很好，但是变化不大，三年之后，五年之后，我还是做这个。但是，在民营企业，个人会随着企业一起成长。〃所以，在民营企业，固然不谈文化的差异和心理的障碍，对他们未来的发展，要上升的话，还是民营企业。
对于空降兵，有的企业坚决不要，有的企业大量引进，都有成功的范例。我认为，〃杂交〃或者优势互补最好。我们自己培养的干部，优势是忠诚、不会犯大错误；但是，他们的视野、效率、对国际管理规则的掌握要弱一些。我们的空降兵，有相当的素质，对企业比较忠诚，没有跳过很多的槽，老板也很认同。所以，我们在引入空降兵的时候，要做各种调查，跟他的老板聊，跟他的下属聊，跟他相同级别的人谈，看他是不是有基本的〃德〃。没有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的错误也不会大；德比较好，能力比较强，最好。另外，就是适应性好不好。因为国外企业的模式，跟我们的管理不一样，需要磨合。在大型民营企业具有长期管理经验的人，我非常看重。
第五部分 第44节：鹌鹑蛋孵出民生银行（8）
文/刘永好
第三只眼
刘氏兄弟做事
暗合企业成功战略八大原则
由于工作原因，我曾和刘永行、刘永好兄弟有过直接的接触，对他们的企业进行过较深入地研究。《鹌鹑蛋孵出民生银行》一文非常精彩地描述了刘氏兄弟取得成功的历程及原因。在我看来，刘氏兄弟创业以来的所有行为——也许并非出于自觉意识——但是暗合了企业成功战略的八大原则。
第一条，集中原则。无数企业的经营实践证明，多元化在国外鲜有成功的例子，在中国更难以取得成功。刘氏兄弟做事一直很专注——至少在创业阶段如此——养鹌鹑就是养鹌鹑，做饲料就是做饲料，没有一会儿进这个领域，一会儿又进那个领域。我在5年前就开始提倡一个德国人做企业的概念——隐藏的冠军。刘氏兄弟在创业初期，一直是朝着这个方向走的。养鹌鹑，成为世界鹌鹑大王；做饲料，又可以做到把当时中国市场的老大给打败。好多小老板，兜里就1000万块钱，便恨不得进10个领域，每个里面投入一点点，结果什么也做不成。很多人不明白这一点，结果很多企业就是在这上面栽了跟头。
第二条，聚焦原则。所谓聚焦就是企业要找准焦点，将力量集中起来，落在什么地方，这很关键。如果聚焦在一堵墙上，那肯定撞得头破血流；但要是将力量集中在一个很容易突破的点上，那一下子就能做起来。具体到刘氏兄弟的成功，他们一开始把力量集中在养鹌鹑，后来又集中在做饲料，所选的点很好。为什么说很好？因为在这个行业里面，他们没有太强大的对手。饲料行业里虽然有正大，但是他们找到了正大的弱点——价格。他们在发展的第一阶段，聚焦在成本优势。同理，中国的家电企业为什么能迅速崛起？就是因为把成本优势发挥到了极致。
第三条，重强避弱。任何一个强大的企业，都有它的弱点；任何一个小企业，都有它的强项。对于创业者来讲，不要怕自己所谓的没有资金、没有资源，关键在于别去太多地考虑自己的弱点，而是要把自己的强项发挥出来。刘氏兄弟做的正是重强避弱。文章中有一个地方引起了我的关注，刘永好说如果当初村里配合，让他们做电器的话，也许他们就是今天中国的电器大王。我倒是觉得，他们当初没能进电器这个领域，对他们来说不是祸而是福。如果他们进了电器领域，其中很多的形势和格局是由不得他们的，面对的竞争对手将是完全不一样的，也许轮不到他们出头。但是在饲料行业，他们做农民的生意，竞争对手是一些农民，由于他们有比较高的教育水平，有比较高的眼光，对外部世界有比较清醒的认识，就好比田忌赛马，他们拿很好的东西直接针对低端，所以在这个领域里没有人能够抗衡。以自己的强项针对这个行业的弱点，是他们在这个领域取得成功的一个原因，因为他们在饲料市场取得成功的概率要远远大于家电市场。
第四条，寻求简单。干什么事，别想得太复杂了，复杂了就没法执行、没法操作。在刘家的故事里，我也看到了这种现象。比如分家，就是简单的每人1/4，清楚、简单，省去了很多算计；再比如给自己定下了很简单的一条规矩——〃让各自的媳妇回家，不得参政〃，并不是说有意歧视妇女，而是使公司的决策变得简单。再具体到他们在饲料行业的发展，做法非常简单——就是拿一个简单的模式去复制，第一步先是创造了一个所谓的〃新津模式〃，然后到各地不走样地去推广，这也是简单，这样企业才能把握得住。很多企业不是这样，刚刚用一种方式获得了成功，跑到另一个地方又想换另一种方式，本来很简单的事情又得重新开始、重新摸索，新的没做好，旧的又死掉了。
第五条，无形资产导向。刘家的人，都是特别注重他们的形象和声誉的，特别重视良心。刘永行曾经讲过一个小故事，我印象特别深刻。当初在鹌鹑价格不断飞涨，他们应该赚钱越来越多的时候，他们做了一件事情，印了几十万张小广告，告诉农民兄弟：〃别再炒了，鹌鹑不值那么多钱，再炒下去会倾家荡产的。〃用这种方式把当时炒作鹌鹑的泡沫压了下去，农民兄弟没有受到太大的损失，他们却损失惨重。这体现了人的良心，使他们赢得了民心，赢得了宝贵的无形资产。刘氏兄弟的确非常重视自己的声誉，而非手中有多少钱。钱这种东西，机器、设备，都是可以推倒重来的，但是如果名声坏了、形象毁了，一辈子都会起不来了。具体到经理人而言，你的个人形象、个人品牌是非常重要的。
第六条，目标客户导向。刘氏兄弟的幸运在于，他们没有像众多其他行业有那么多的对目标客户选择的困扰。他们的客户就是农民，是一个很简单的目标客户群，但也是很有潜力的目标客户。剩下的事情就很简单了，了解农民的需求，为他们服务好。不外乎做好的饲料，把价格降下来，让农民得到实惠。当初他们从养鹌鹑转向做猪饲料，正是因为农民问他们为什么不做饲料，当时饲料那么贵，但农民们还是去排队，说明了市场有需求。
第七条，时间原则。你要真正持久地做成一件事，肯定是要花时间的。我们往往过高地估计在一年内能做成的事，又往往过低地估计在十年内能做成的事。刘永好一直强调他的坚持，强调下乡插队的经历对他有多么重要，这真的是很对的。下乡插队的经历培养了刘永好〃农民的心态〃——也就是耕种的心态——种下种子，不断浇水施肥，只有等到足够的时间才能收获。他知道坚持的意义，不能说种下种子第二天就想要收获。在刘氏兄弟身上，我们几乎没有看见他们急功近利过。我特别欣赏他的那句话——越是要急着进世界500强的，倒下去的速度就越快。企业要想成功，需要长期的坚持，不存在一劳永逸的办法。
第八条，实验原则。实验原则实际上就是学习精神。做什么事情，没有人知道前面的路是对还是错，刘永好他们也不知道，但是他们敢于尝试，拼命地去学习，以开放的心态把别人好的经验拿来，如果实验成功了，就进行推广，不成功停掉就是了。
对于企业管理，我也琢磨了20多年，最后看透了无非这么几条。这些原则说起来很简单，谁都明白，但是做起来非常难，所谓〃知易行难〃。行之所以难，其关键原因在于取舍。很多企业不知道舍弃，老想着什么都拿到，结果把简单的事情弄复杂了。
文/宋新宇可可书屋TXT下载。mop5。
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书籍名称：前程密码 作者：陈天桥
本书籍由网友“12345CWM”上传 日期：2011/7/26 17：51：33
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