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对于动态的激励，必须掌握时机，把握重点，以配合活动的进行。静态的激励，可以定期或不定期在结束时或过程中，指定专人或由某些人交互实施。无论动态、静态，都要给予合理的激励，使大家明白动态、静态各有其贡献，并无轻重之分，因而分别努力，共同朝向目标。
动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理。
5。大的小的要并重
中国人见面，最喜欢分大小。罚遇亲贵，很容易造成枉法；赏遇微贱，也常常流于刻薄。大小兼顾，才能够赏罚平衡，做到赏当其功，罚当其罪的地步。罚要向上追究，不论地位如何高贵，有过失就不能掩饰或开脱。赏应普遍推及基层，地位再低微，有功就不能忽视或遗漏。大小并重，赏罚明快，才具有激励效果。
大功劳要隆重，以示礼遇。小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会只希望夺取大功，以致小问题无人注意，势必酿成大祸害。大事应予特别奖励；小事也宜合理奖赏。职位高的，固然要礼待他；职位低的，更不宜轻视他，以免引起反感。一大堆人受奖，要大场面，大家一起接受激励；少数人或单独一人，不妨视实际情况，或公开或个别给予激励。
经典案例：
1。石油大亨哈特雷：用利诱之
哈特雷无论从外表、生活方式到思维定势以至维护自身既得利益的能力，全都足以成为美国石油大老板的典型。他大腹便便，红光满目，是异常封闭的美国石油大老板俱乐部的成员。这个俱乐部聚集了一帮与现代管理隔绝的狂妄自大的〃老小孩〃，美国的漫画也是这样画的。这帮人看不起部下，一天到晚用股东的钱在猎场、钓鱼胜地消磨时光，攀比自家舞厅的富丽堂皇，用公司的钱买喷气飞机带爱犬去看兽医，伴情『妇』去巴黎寻欢作乐。哈特雷甚至花公司的钱改装喷气机，为的是装上他的钢琴。这帮人无论是消遣还是作经营决策，都反应迟钝、动作缓慢，结局自然平庸而愚蠢。但他们念念不忘四件事：公司报销、享受特权、名望地位、大权独揽。总之他们把自己的既得利益看得比什么都重要。自1981年至1985年，美国的石油公司在现代管理改革的浪『潮』冲击下，从18家减为15家。哈特雷的公司虽侥幸漏网，但经营结果糟糕透顶，被标购袭击乃在所必然。
1980年哈特雷与皮根斯在石油老板的高尔夫球锦标赛时相遇。他向皮根斯夸耀自己的公司居美国的第14位，皮根斯答道：〃你的预算是7亿美元，用人2。2万；我的公司预算是4亿美元，用人600。你难道从未想过人浮于事、效率低下？〃正准备击球的哈特雷气得面红耳赤、目瞪口呆，连球都打偏了，从此他把皮根斯看成了眼钉、肉中刺，和同事们谈起皮根斯总是以〃那个婊子养的〃开头。在石油界的业务会中，皮根斯一言不发，哈特雷就把椅子调过方向面壁而坐，对皮根斯的所有举动一概嗤之以鼻。他说皮根斯的保护股东利益是〃从未听说过的大蠢事〃，说皮根斯的标购是〃毁了一家又一家好声誉的老字号公司〃。然而他忧心仲忡，坐卧不宁地提防着皮根斯的袭击。
他命追随自己30余年的法律顾问辛德搜集情况。辛德可谓死心塌地，自石油业出现标购之日起，他就建立了资料库，储存了所有当事人的材料，包括金融家、律师、证券事务所首脑、财务方面的战术、司法方面的可能、标购案例及其研究分析等，随时可以提供查询。接到哈特雷的指令，他又研究防卫措施。
1985年2月4日皮根斯的〃第13式表格〃公布，但并未真想袭击哈特雷，而哈特雷却用诅咒激起皮根斯的怒火。哈特雷回家对妻子说：〃我生于第一次世界大战，是第二次世界大战的幸存者。今天，我准备接受第三次世界大战的磨难。一旦失败，宁肯放一把火把公司烧成灰烬，也不让婊子养的得到〃。知识分子出身的皮根斯第一次遇上了粗野的实业家。
哈特雷在捍卫自身利益时却是粗中有细的，他聘请银行作盟友，预约三家律师事务所当顾问，指定辛德召开全国电话会议，让各个角落的探听者谈情况并作分析。他审定几套〃毒丸计划〃，着手分期分批更换董事，规定了公司合并必须经绝大多数票通过的新章程，还预备了法庭较量，公关争夺，拉股东委托权等不同方案。个人利益使他的智力才能竟有超常发挥。他把反击总部移到洛杉矾，把鲨鱼调出华尔街，还颇有见地地把公司转到特拉华州注册，准备救命符。
1985年2月底，哈特雷公司股票的13。6％被黑马骑士夺走，他虽然全力反击但收效甚微，万般无奈只能下令各路人马加紧打探。不久传来消息：自己公司的开户银行太平洋安全银行给了皮根斯5400万美元的资金。哈特雷立即指责这是大阴谋，〃是受尊敬的银行表面上资助工业企业，背地里与鲨鱼勾结，挑动双方残杀〃。他毫不犹豫地在3月12日把自己的开户银行送上法庭的被告席。后来虽然指控不能成立，但却在一段时间里揽『乱』了视听，产生了杀一做百的效用。哈特雷一面使用法律手段，一面使用宣传武器，他撰写措词强硬的信给权威极大的美国中央银行总裁，要求总裁采取紧急措施结束〃滥用信贷所激起的威胁经济的标购狂『潮』〃。他把这封信抄送给皮根斯所有开户银行的经理，抄送给国会议员。为让收信人猜不透是谁寄的而格外注意，他不用公司信封而用空白信封，这个很不起眼的细节却产生了意想不到的心理效果，信都被收信人仔细看了，强大的宣传攻势形成了，哈特雷就要用它造成对皮根斯〃待天以困之〃的局面。皮根斯动摇了，公开表示〃可以改变标购的初衷〃。而哈特雷却武断地予以拒绝，非要拚个你死我活。
1985年4月7日，哈特雷在家中打开《纽约时报》，一眼看见皮根斯的总攻信号，他立即叫辛德用一切办法向皮根斯公司所在城市的法院提出控告，指控他的〃第13式表格〃采用了欺骗手法，违反〃反托拉斯法〃。这一手把皮根斯弄得手忙脚『乱』。在4月的同一天时被不同城市法院要求提出申诉理由。在皮根斯穷于应付之际，哈特雷开始了股东争夺战。他从公司职工中挑700人突击训练，手把手教他们代表公司给股东打电话，上门拜访时怎么说，要股东们明白被皮根斯兼并后可能出现的不妙前景，哈特雷还给股东中的金融机构首脑打电话，要他们作出〃正确选择〃，并说：〃如果你不投赞成票的话，我就从你手中收回全部资金〃。
围困皮根斯的动作部署完毕之后，哈特雷视死如归般拉响了〃债务炸弹〃的导火索：乌诺考尔公司举债标购自己的股票，这虽然在法律上讲不通，但他却向全国宣布〃本人和公司及皮根斯将同归于尽〃！这种闻所未闻的举动使美国工业界、金融界震惊，但哈特雷才不管呢，他宁可让自己不光彩的行为公布于世，叫特拉华洲的高级法院左右为难。他知道对方必然会控告自己，一审、二审法院也不敢冒天下之大不题袒护自己，一旦救命符失效，他就充当美国〃企业『自杀』〃的英雄。
5月13日股东大会召开，哈特雷穿着过时已久的西装，袖口还缝上补丁，满眼血丝地到场。他提不出改善经营的方案，也驳不倒皮根斯的方案，只是指责皮根斯的专用飞机比自己多、年薪比自己高，摆出一副潦倒的样子。在股东大会结束之际，他指使穿着破衣服的辛德上场放风说特拉华洲法院刚刚认定皮根斯的胜诉。皮根斯掩饰不住内心的喜悦离开会场。其实这是哈特雷的缓兵之计，他需要时间向高级法院施加压力。
散会之后，哈特雷对皮根斯〃用人以诱之〃。他让皮根斯的朋友转告皮根斯，哈特雷因官司打败，准备举白旗投降，请来谈判。皮根斯来了，哈特雷顺着皮根斯的意思谈协议，只在4亿美元的差价上不作让步，要求拖到第二天再谈。临别时还他向皮根斯表示祝贺，谢谢他没有指责自己狂妄自大。第二天再谈，哈特雷来了个出尔反尔，『逼』得皮根斯回房与助手商量对策。为了防止窃听，皮根斯只得在浴室里打开水笼头，不断地拉抽水马桶的水箱，悄声与助手商量。拖到晚上，哈特雷终于争得了两天的宝贵时间。
两天后，哈特雷的银行、法律、公关三套班子频频向特拉华州的州『政府』和高级法院的3名法官施加压力，强调乌诺考尔公司是本洲合法注册的，州『政府』有义务运用对企业有利的法律站在本州企业一边，保住乌诺考尔公司就能保住州『政府』的声誉，也保证了本州的财政收入。第三天，哈特雷亲自出马，他对州『政府』和高级法院3名法官威胁说，全国500家重要公司的一半在本州注册，乌诺考尔公司获胜，他们都会套用本州的法律保护自己。否则乌诺考尔公司的〃债务炸弹〃必然爆炸，200多家公司也会考虑到别处去注册。沉重的压力使州『政府』和3名法官顶不住了，于5月17日作出了令其他各州嘲笑的〃优惠判决〃。
哈特雷胜了，但受益的并不是公司，只是保住了他所有的个人利益。没有救命符他不可能取胜，但有了救命符他不使调虎离山之计，不对皮根斯待天以困之，用利以诱之，也胜不了。事后据乌诺考尔公司有人透『露』，〃债务炸弹〃的最大效应是敲山震虎，至于是否炸响，只能算是个谜！
2。马克士·斯宾塞公司：关怀下属，战无不胜
在英国，有些公司有比较优厚的职工福利待遇，然而英国最有效率的马克士·斯宾塞零售公司却与众不同，它系统探讨的是那些影响到职工行为的〃促进因素〃。这些因素包括：尊重工作人员、注意工作人员的实际的困难，承认和鼓励工作人员的努力和贡献，经营培训工作人员以发挥他们的才能。
该公司坚持的一条原则是，对人的照顾和关心。公司创始人米采·马克士说：〃只要把人放在第一位，就不会失败，做赚钱的事也是这样。〃因此，在近100年中，马克士·斯宾塞这个大公司，没有发生过行业『性』大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，毫不受干扰，业务蒸蒸日上，真是件了不起的事情，受到了人们的钦佩和羡慕。马克士·斯宾塞公司没有工会是它的最大特『色』之一。这一点区别于英国大多数企业，公司并不是反对工会，而是强调人际关系的管理。从而形成了非常好的工作条件和人际关系，一个管理人事的员工回忆说：〃有一次，一个当地工会的高级职员要我为他安排一次与商店员工的谈话。我安排了，并详细地布告通知大家，结果我对他非常抱歉，因为没有人来。后来，我请他在公司的饭店里吃午饭，坐在营业员当中，店里令人愉快的情景的感动了他，此后我就没再听到他说要来了〃。
该公司认为〃福利〃首先是指关心个人的需要和健康。公司的一个董事说：〃我们照顾关心员工，并不仅给予福利。〃这就是说，照顾员工是目的，福利是手段，出发点是人的关系。为了优先关心员工的福利，公司采取了一个又一个的措施，有些不仅超过了员工福利的法定要求，而且大大超过了与之竟争的其他公司准备给而未给的福利。该公司于1934年就成立了福利委员会，福利委员会每周开一次会，从未间断过。平均每周讨论8件事，大多涉及到员工和他们的家属，如贷款、补助金、长休假、减少工作时间等等，有时还提供法律『性』或医务『性』的咨询和帮助。
福利委员会有一个令人注目的特点，即预算不封顶，费用不受限制。该委员会由9人组成，都不是董事，但却有充分的自主权来处理一切困难及灾难事件，他们所作的决定和建议，很少遭到拒绝。所以，从某种意义上说，福利委员会为员工们提供了安全网，不管有什么困难，也不管困难有多么严重，都不愁无人相助。委员会对90％的事件可立即作出决定，在任何惰况下，对所有的事都能尽快地作出处理，并通知有关个人，或告知几天内可有结果。为此，公司为有这样一个委员会而感到自豪。
马克士·斯宾塞公司1·3亿的股份属于235000个股东所有，绝大部分都是个人小投资者，有70％的股东所持股在200股以下，最大的股东是咨询委员会，其股份占总数的7％。公司的董事们占有不到0·5％的公司财产。公司的22000个员工，按照公司的盈利分配规划，都成了股东。
3。日本麦当劳汉堡庄：肯为员工花钱
藤田是日本麦当劳汉堡庄的创始人和经营者，他说：〃记住这一句话：日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得。〃他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说：日本麦当劳汉堡庄店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及家属的健康，每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
曾经有两年，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元，四年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是不能这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏了。
麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院，像这样的处处为员工着想的企业机构，在日本算得上是绝无仅有。
4。沃尔…马特公司：我们关心我们的员工
美国的沃尔一马特公司如今有2·6万余名员工，在美国零售业中位居第四。70年代期间，该公司的销售额从4500万美元增长到了16亿美元，商店数目从18家增加到