特别有效率的生产线来解牛，而非组装产品。他们打破了整体分解过程，使它们分解成各个阶段、各个步骤，劳动者被指定承担其中某项任务。分工作业的专业化降低了全面培训的需求，并提高了生产效率。
在完善汽车组装生产线方面，福特创下了九十三分钟出产一辆T型车的成绩。这意味着，福特不仅可以以劳动阶层能够承担的价格出售汽车，也可以以福特员工能够承担的价格出售！（当然，通过应用这个企业拓扑，亨利？福特同时为当今美国汽车业高成本劳动力结构奠定了基础，但那是另一个故事！）
测制企业拓扑（2）
不同“口味”的企业
《从优秀到卓越：企业成功之道》的作者吉姆？柯林斯（Jim Collins）在该书中指出，成功的企业有三类基本特点：企业经营良好，和/或者产品价格具有竞争力，和/或者与客户有密切的关系。由于这三种特质存在一定矛盾，故企业可能拥有这些特质中的两个，但很少有三种特质一并拥有的。
被这一现象困扰，我们的同事兼合作伙伴罗伊？H。？威廉姆斯提出了第四类企业的概念，即他所谓“路径优势（path dominance）”。一个拥有路径优势的企业，其实不过是拥有一个更好的分配模式——在经营好的球场或电影院，观众愿意站着观看演出或比赛，就是很好的例子。在这样的运营模式下，商家可以不同寻常的高价售卖饮品——换成一般情况，这样做是会被视为欺诈的，但是他们成功了，享受到俘获观众的乐趣。
“路径优势”——也可称之为“渠道优势（channel dominance）”——关系到企业的优；，例如安海希布希公司（Anheuser Busch）和麦当劳。人们想要喝啤酒或在路上随便吃点什么，这个时候，百威啤酒和巨无霸可能并非客户的第一选择，但百威啤酒和巨无霸到处都是，因此它们常常是许多人默认的选择，也即他们知道的（因此是“安全”的）选择。
有趣的是，安海希布希公司发现其业务存在不同层面的机会，他们最近采用一种次要策略，称为“卖小”：
安海希布希公司在美国的啤酒市场占了近一半的份额，他们的领导者指出，他们需要做的工作是建立与客户的更好的“个人联系”。“只做好大众传媒品牌已经不够了，”安海希布希公司全球工业发展执行副总裁鲍勃？莱提说，“我们必须学习怎样卖小。”
说服架构为“卖小”提供了一个特殊的框架。它可以让营销者将其与客户的亲密度（“个性化”）添加到几乎每一商业模式中。当你为客户提供有关信息时，不管他们是从哪个角度来接近你的业务，你都推进了客户与品牌的亲密度。
竞争的角色
了解企业拓扑性质的另一重要因素是研究竞争格局。一个企业的所有竞争对手，并非都与这家企业争夺相同的客户。你可能是卖日常器具的，我们可能也卖这些东西，但是如果你做批发而我们做零售，竞争重叠的可能性就微乎其微。反过来说，卖家居用品的商家不仅与其他家庭用品商家竞争，也与家居修理商家竞争。有时，竞争造成我们未曾考虑到的另一种情况，即客户可能选择什么也不做。
更微妙的变化完全是可能的——你可能在某一方面是竞争者，而在其他方面却不是。例如，通用电气公司是一个庞大的综合业务公司，因此，它与很多公司竞争。在信贷方面，通用电气公司与金融机构竞争。在建设核电厂方面，它的竞争对手是西屋这样的公司。但如果通用电气公司评估其竞争格局，他们会觉得按业务分类研究竞争，比研究像他们这样的具有综合业务的集团公司对手，来得更有价值。
在许多方面，通过客户由下而上观察它们，比由上而下观察它们，更能精确地定义竞争拓扑问题。
说服架构的拓扑价值
在揭示阶段，对企业拓扑的探索可能是一个虚拟的潘朵拉盒子。但从最简单的层面上讲，研究你的企业拓扑，能帮你了解自己目前的业务结构以及面临的挑战，这可以协助你确定潜在客户在与你互动时，可能带来的程度不同的熟悉感与混乱。铅笔制造商与电脑制造商拥有相同的拓扑性质，但是一个顾客买铅笔是为了上货，另一个顾客买电脑是为雇员升级电脑，这就使得研究企业拓扑的时候应该根据顾客的不同任务处理相关的假设和问题。
就我们欲达到的目的而言，拓扑可以帮助我们从客户的角度看待公司。我们最终要了解的，乃是一个企业能为它的客户提供些什么。因此，我们往往在一个看起来很简单的水平上开始思考拓扑——它可以帮助我们维持在以客户为中心的角度。
了解你想要实现什么，能为你提供如何去实现它的重要的框架。如果所有的企业都有一位首席官员，例如一位首席劝导官，其职责包括在整个企业的说服实体中为所有角色/业务部门制定一个策略，则他的这一职责将大大依赖于对这个企业的关联格局进行持续深入的研究。
销售的拓朴（1）
第十九章
销售的拓朴
一个企业的销售情况随时可以将拓扑的讨论和分类借用进来。销售经常用企业对消费者、商对商、简单销售、复杂销售、点对点销售，以及其他许多变化来描述。不过，对我们的思维方式来说，这些标签没有一个能真正说明，对于销售来说什么才是很重要的事情。
当我们发展我们的业务时，我们尝试为这些预先定义的销售类别给予回应。我们的许多读者及客户向我们提出过这样的问题：“你运用了大量的零售例子，但是你几乎从来没有谈到我感兴趣的事，也就是商对商。我应该做些什么不同的事呢？”我们经常认为“销售是深思熟虑的”，但是，当然，这应该包含着“未经思考的销售”。然而，即使一个最冲动的客户的购买过程也是经过了一定程度的考虑的。
是否尝试过了解究竟是什么构成了深思熟虑的购买过程或者复杂的销售过程呢？我们试过。我们已经搜查了各种销售拓扑并发现以下几点：一个深思熟虑的购买或复杂的销售过程与你可能会在比较消费者报告中列出的东西有关。它包括的东西像旅行、电子、家具和高端炊具。一个深思熟虑的购买过程会花费更多的成本，有较少的市场竞争者，也是一种较为独特的产品。我们的问题与这一切都有关？一个模糊不清的定义绝对不是一种有益的品质！
我们还发现在企业对消费者、商对商这方面的性质的思考，现在还是一片模糊与荒芜：
一个把商对商的营销从消费者的营销中区分出来的事物是产品的价格标签。商对商的采购，例如机床或企业软件，价格通常没有少于六位数的。这就是为什么一般的商对商销售会有七个决策者涉手？？？？？？以及为什么商对商的营销者称之为“深思熟虑的购买”。生活消费品比较便宜，购买风险也不高。
在商对商中，大部分交易都是一个经过考虑的购买。例如：没有人会跑出来购买13个喷气发动机只是为闹着玩。不会有频繁的25万美元的机床或50万美元的企业软件解决方案的项目采购。一位专家是这样区分消费者购买与商对商购买的：“买错了牙膏会在你的嘴里留下不好的味道。商对商购买的错误决策会把你的工作搭上”。这只是为什么这些销售如此复杂的原因之一。
你真正愿意花多少时间去辩论或试图界定你的销售过程的级别？无论你决定什么样的商标，它都不会为你带来设计一个更有效的说服系统的更近一点的办法。我们的意见是领先传统的销售拓扑。根据你的说服过程思考。不管是一个委员会，一对夫妇，还是一个单独的人来做决定，我们仍然需要一次说服一个人。出售一包口香糖的认知模式与出售商业飞机有许多共同之处——就像我们下面所讨论的，这个过程就包含了更大程度的复杂性。
回忆一下我们在第八章讨论的三个问题，即在任何一个说服系统中定义的每一个元素：
1．我们希望人们采取什么样的行动？ 2．我们试图说服谁采取行动呢？
3．那个人需要什么才能有信心采取行动呢？
当你集中努力来回答这些问题时，无论你是商对商还是企业对消费者，这都没关系。定义销售情况的拓扑，应该根据其复杂性更好地进行解释。
销售复杂性的四个层面
我们为销售拓扑的有意义的理解制定了我们自己的模式。当我们研究企业的销售过程时，我们在需要、风险、认识和共识方面评价它。书 包 网 txt小说上传分享
销售的拓朴（2）
你会发现，这些层面表示出销售的拓扑是侧重于客户的认知及体验，而不是企业与客户的关系中企业所占的角色。这正是在我们即将搭建的说服架构里能够感知到的销售拓扑的情况。
并不是任何一个因素都是那么新颖；营销者一直对它们很敏感。但正是这些销售者，从来没有系统地对待过这些因素。
需要（need）。我们可以在不得不要的需要到必要的需要，再到奢侈的需要这样一个连贯的范围内描述我们的需要。通过揭示，我们希望通过揭示的过程了解客户是如何迫切地需要产品或服务。我们的客户做出可能购买的决定会有多快？一次购买（无论是一时冲动或重要的购买）是否可以满足他们的需要？还是他们的需要还在延续？顾客可能不会计较他们一次随意的购买，但如果这个一次购买买的是一所房子，或者他们为了满足不断的需要选择一个长期的业务关系，事情就变得极其复杂了。
风险（risk）。风险可以被看做与肉体、职业生涯、自尊或自我实现有关系。从本质上讲，风险的层次与马斯洛的需要层次相呼应（见第二章）。我们想了解销售的财政风险是怎样的。虽然，价格可能不是一个在购买过程中最终的决定因素（在许多情况下，安全与信任胜于价格），但是增加财政风险需要一个更复杂的说服架构。当个人或医疗专业人员必须做出治疗的选择时，风险也可能与健康相关联。或者甚至在某种程度上，当有人简单地评价中草药医治法的安全性时，也存在这样的风险。
认知（knowledge）。认知有其深度和广度，它可以扩大和深化。认知的变化可以重新界定需要或风险的理解，而且往往，获取认知可以使你知道你真正所了解的事物远远少于你认为自己了解的事物。揭示过程有助于揭示出应该让顾客了解的产品或服务的性质，或者购买的程序。他们需要知道什么？一个说服的过程必须消除混乱或无知所带来的阻碍。购买决定的认知层面可以基于谁在购买而不同：客户在为自己购买（她将成为最终用户），或者是她代别人购买（比如代为购买）？认知的假设和语言——尤其是行话——对一个人有用，但可能完全不适合另一方。 共识（consensus）。我们可以把共识问题理解为无特色决定，可以是个人决定或也可以是团体决定。了解你必须说服多少人，以及在这个过程中的哪一点上你必须说服他们是非常重要的。是一个人？一个人和她的男朋友？几个最终用户以及部门主任？共识是大多数人设计说服系统时不能很好界定的范畴。 布莱恩在在机场拿着一个糖果吃就是做了一个无特色的决定（大多数人都会这样做）。没有其他人影响布莱恩的选择。共识并非总是与多少人会做出决定相关；它也与大约有多少人会影响决定不相关。
布莱恩上网购买衬衫。衬衫送到后，他仔细地打开包裹，并把它存放好准备某一天闪亮登场。一个早晨，他决定穿上它，他把衣服熨得板板正正。当他准备离开家时，他的妻子过来与他吻别。他希望妻子也赞赏这件衬衫，布莱恩照着镜子说，“这是我的新衬衫。”他的妻子知道他在等她的称赞，但是当看到她的脸上浮现出一瞬的恐怖表情的那一刻时，布莱恩知道他不会再穿这件衣服。这个稍纵即逝的表情影响了他的个人衬衫购买决定。
销售的拓朴（3）
当布莱恩、合作伙伴、会计师及律师必须商定一个商业投资时，需要一个团队的决定。当他们涉及决定时，该团队的每一个人将有他或她自己诠释需要、风险和认知的方式，说服系统也必须同时确认不同人的需要。
销售的性质
需要、风险、认知和共识将根据你的销售有不同的应用。举例来说，家用电脑再也不是一个可怕的高风险产品了，但是仍有许多人不明白它的技术。他们会利用一些时间获取这方面的信息，然后才决定购买一台电脑。不过，丽莎可以告诉你，如果一个网络作家所依靠的唯一的一台电脑瘫痪了并需要立即更换，这又完全是另一回事。
出于同样的原因，如果你正在盖一幢新房子，你可能需要一段时间考虑购买一个炉子，但是如果你现有的炉子在一个极其寒冷的冬天不工作了，你就需要立即更换它。
几乎没有人会说买一支铅笔是一个复杂的过程。铅笔的认知基本上不是一个问题，即使你用错了，它的风险也没多高。然而，对于一家大公司来说，从一个新的供应商那里购买一盒铅笔或一支铅笔就可能需要一个更正式的程序，需要几个人或部门签署采购订单。因为共识是必要的，你现在有一个更复杂的铅笔的销售。
这些因素也可以相互依存。关于一些事情你知道得越多，你可能会越多地察觉到所涉及的风险。相反，更多的认知可以为你提供对较小风险的理解。
一个面临心脏外科手术的人会比心脏外科医生在认知和风险之间的考虑更加不同。个人投资者与那些证券交易商之间的考虑也不同，个人投资者在将用他一生的收入作为赌注，，而证券交易商每天都要面对这样的选择。类似的是，风险感知上的变化可能会使你倾向于重新评估你的需要水平。如果那个心脏外科医生解释这个过程的风险远远超过其潜在的好处，你可以断定，你认为迫切需要的这个手术其实也不是如此必要。
由此产生的信息对于角色及情景的设计将是至关重要的。揭示的过程详细审查并分析了这些层面。我们使用一个从1（低）至5（高）的标尺，来帮助我们图示层面的复杂性，我们把这种直观表示称之为复式图表。我们将第