大清CEO康熙回忆录- 第20部分

　　将大清打造成国内最强大的顶尖企业一直是父亲的理想。做强做大，就必须实现多元化。1653年，也就是我出生那年，在河北的承德避暑山庄，父亲确定了大清从“单一产业”转向“跨行业发展”的多元化战略。随后，父亲大举涉足食品、房产、基建、酒店等领域，构筑了一个庞大的企业帝国。当时父亲为推行多元化战略，打造了一批举世瞩目的项目，天朝广场就是其中的代表。

　　然而，这几个大项目虽使大清名声大振，却没有使集团获得多大的经济价值，反而使大清背上沉重的资金包袱。尤其是天朝广场，纯粹是“赔本赚吆喝”，1661年因无力支付这座庞然大物的维护费用，不得不低价卖给了皇朝国际，亏损近百分之三十，让人难以接受的是，从1661至1670年这九年间，大清每年向皇城国际交纳的房租就超过十万两。在六十年代的整整十年间，鳌拜醉心于牧场投资，而吴三桂则在云南大兴土木，大清在多元化路上渐行渐远。

　　大清处于如此困局，关键在于忽视了优势产业的核心竞争力，本末倒置进军风险极大的房地产业。在大清直接投资的公司中，有十多家都属于长期项目——这意味着大清将牺牲大量的流动资金换取未来的远期利润，这样的结果只有一种：那便是陷入资金流的困顿中，影响主业的发展。

　　其实在许多年里，大清给世人的感觉都是游离在主业之外，许多管理者对大清未来的战略重点仍感模糊。这无疑是一个可悲的现实，让人感到更焦心的是，大清目前的产业群组毫无关联，这让人感觉大清是一个疏散型的合作组织，而非一家公司。

　　“做项目”一直是鳌拜给大清的定位，这与祖父对大清的定位大相径庭，祖父一直坚持关联产业多元化。五十年代末期，父亲意识到大清的多元化弊端所在，提出了“二次创业”的口号，力图将越行越远的大清从偏离的航道拉回具有核心竞争力的主业。而进入六十年代以来，鳌拜的无限制扩张与并购，使父亲的改革前功尽弃。

　　也许，我该让大清“知止”而行了。

　　2．三藩的隐痛

　　大规模的并购与整合，使大清诞生了许多“怪胎”，其中平西公司便是一个典型代表，尤其让我头痛不已。

　　平西公司是祖父巨资并购大明后组建的，在当时，这笔交易轰动一时，它标志着大清最大对手大明的消亡，创下了当时中国最大规模并购的记录。但与此同时，一个超级野心家也因而诞生。在上世纪五十年代，平西公司是一家创利能力极强的公司，但进入六十年代后，多项投资失误让平西公司成为大清最大的包袱。1661年，大清整个集团的收入才刚刚够填补平西公司的支出。即便在九年之后，平西公司的费用的支出依旧居高不下，占大清营收的三分之一。




一．周培公一句话让我放弃了并购（2）




　　这是一个极不合理的比例——这就是中国企业界著名的“大清现象”。它被看成一个企业投资“大跃进”现象的典型代表，为世人所诟病和讥讽。

　　祖父等老一代创业者，尤其注重人才的投资。七十年代以前，大清执行的依旧是一种“风险投资”型企业的典型领袖文化。正是“封侯”式的管理让一批野心家随之崛起，并带动了大清的快速成长。一些下属企业逐渐沦为野心家们的私人王国，他们正图谋摆脱大清的控制。野心家的欲望膨胀，使大清处在了危险的境地。

　　更重要的是，平西的战略与大清严重背离。大清崇尚的是“做产业”——这是从父亲时代就订立的大清发展准则。“做产业”在大清的定义是“产业领先”、“名列前茅”。也就是说，大清希望在每一个涉足的领域都能做到“一流”。大清的牧业、乳业达到了这个价值标准。

　　然而，平西公司却将房地产作为公司发展的主业。平西作为一个云南本土企业，开拓全国房地产市场存在很大风险，而且在房地产领域，实力雄厚的开发商不在少数，要做到“名列前茅”难度极大。

　　在平西带动下，平南、靖南两家公司也无一例外地热衷于风险极高的房地产业，经营状况也无一例外的非常糟糕。这三大公司严重打乱了大清的经营战略。在其他分公司都实现持续增长时，平西、平南、靖南这三大公司的亏损“窟窿”却几乎将集团一半的利润吞掉。

　　处理吴三桂的报告是最让人头痛的事情。吴三桂似乎只有一件事，那就是要钱，而且永远只有一个理由：房产市场大有所为。有一次，我盛怒之下差点将那份报告撕碎。后来，我将吴三桂的独子吴应熊留在北京，他作为平西公司在京的首席代表，是我与吴三桂的沟通桥梁。

　　每逢年度高层战略会议，吴应熊都会成为其他下属公司非议的标靶。在每一次年会上，他都要接受类似的质问：“前前后后投资了那么多钱，为何平西公司仍旧亏损不断、仍旧需要大量投资？”

　　投资过多，多元化战略失误让大清陷入了困局。一方面，大清逐渐丧失主业的经营优势；另一方面，在牧业、房地产等项目上的投资失误，使大清的资金链几近断裂。同时，大清逐渐丧失平西、平南、靖南这三大公司的控制权，而它们每年都会耗费大清近半的收入。

　　这些也许是许多企业家一辈子都未曾遇见的难题，而在1672年的那个春天，它们无一例外地摆在我的面前。

　　3．周培公让我放弃并购

　　为了强化主业优势，我打算收购一家乳品公司。1672年端午节，我和图海考察这家公司在北京城的市场状况。在一家小吃摊点门口，发生了一场抢劫事件。一个年轻人为了帮一位姑娘捉贼，被人打得鼻青脸肿。这个年轻人在追赶间遗落了一份文件，散得满地都是。我帮他拣起来，发现是一份北京城的市场调查报告。前面几页是关于市场问卷之类的东西，后面却是一份详细的市场运作方案。

　　图海看了一眼，悄悄地在我耳边说：“这些资料正是我们准备收购的那家公司的市场报告。”这不正是我想要找的东西么？

　　说话间，突然从文件中滑落一张纸，我拾起来一看，那十分熟悉的笔迹赫然在目。这不是老师伍次友的亲笔信么？信上，老师伍次友向明珠推荐了此人，老师在信上写到：“悉大清正值用人之际，望可试用。”理由是他既懂得市场，又精通企业并购之道，是难得的一个人才。我不禁对此人生起了兴趣。我翻到最后一页，报告署名：周培公。

　　我把整理好的文件交给周培公，问他：“听说大清在大规模招人，你凭这一封推荐信应该可以在大清谋一个不错的职位。明珠与伍次友交情非浅，这次招聘就是他主持的。”

　　周培公十分诧异地看着我，然后拍了拍身上的灰尘，说道：“应聘靠的是真才实学，岂能走后门？”我笑了笑，想考考他：“据说大清准备并购你们公司，你怎么看？”




一．周培公一句话让我放弃了并购（3）




　　“并购将会提升市场占有率，但是对于目前的大清来说，并购只是一个舍本求末之道。前不久，噶尔丹大肆并购牧场，旨在断大清的后路；而罗刹人趁机与之联盟，准备垄断整个蒙古乳源供应链；台岛郑氏已开始登陆福建，准备进军内陆。目前大清表面上看起来收入不菲，但实际上每年营业收入的三分之一以上都填了吴三桂的窟窿。而今，鳌拜事件刚刚平息，大清要做的不是扩张，而是内敛。因此，并购绝对是下下策，即便并购成功也恐难以为继！”

　　周培公的一番话让我有醍醐灌顶之感。对于乳业的格局来说，并购是未来的大势，上下游的整合速度将决定一个乳品企业在新一轮竞跑中是否获得绝对优势。在两年前，我就意识到了噶尔丹、郑经的威胁，我以为如果大清抢先一步布局，对大清而言威胁将会变小。周培公的观点颠覆了我先前的思路。

　　“照你这么说，大清现在是危机重重，突围无门了？”我问。

　　“不。大清目前的问题在于内部，而不在于外部。大清一天没解决好三藩的问题，那么大清将永远不会有大的发展。正所谓，天下不能有二君，企业不能有二主。如今，大清CEO玄烨无法控制全盘，吴三桂、尚可喜、耿精忠等人自成一派、独立为王。自古以来，没有一家公司闹分裂而不垮的，大清陷入了分裂的边缘却未自知！实在可悲！”　我暗自叹服，这正是困扰我多年的心病。我不动声色地问道：

　　“那该如何解决呢？”

　　“集中统一是大势所趋。以此看来，只要用人得当，处事谨慎，收回平西、平南、靖南，大清再创辉煌并不难。”周培公轻松地说。

　　“我就是大清CEO玄烨。”我亮出了我的身份，但周培公并未感到意外，显然他早知道了我是谁。这天，我们不知不觉聊了一个下午。他的见地独特而犀利，他说：“保持公司的完整性是目前的重中之重！”

　　我打消了并购的念头，因为一个陌生人而放弃一个运作很久的大项目，这在大清的历史上绝无仅有。事实证明，我的决定非常正确：如果没有放弃那次并购而省下大量的资金，大清能否挺过吴三桂危机还未可知。

　　几天后，我聘用了周培公，并任命他为图海的副手，主管陕西分公司的营销。从一个名不见经传的布衣，一跃成为大清的主管人员，周培公的升迁打破了大清原有的晋升法则，这在等级森严的大清是第一次。有人说周培公是幸运的，但我要说，大清才是幸运的，因为大清获得了一个既懂战略，又悉营销的天才。如果让这等人才从我的身边溜走，我将终生遗憾！




二．一场关于撤藩的争论（1）




　　回到公司没有几天，我便决定就三藩的问题进行一次秘密的高层会谈。周培公作为唯一一个主管级员工参加了会议。按理，周培公是没有发言资格的，但我特允了他一个发言的机会。周培公认为，平西公司的最大问题是耗费了大清太多的资金，成为大清卸之不去的沉重负担——也许吴三桂根本没打算让平西公司赢利。焦点不在于撤藩与否，而是在于何时撤、怎么撤。

　　周培公的观点得到了一致的认同，但在撤藩时机的问题上形成了两派截然不同的看法。一方以明珠为代表，认为要马上撤，如果等到吴三桂兵强马壮时再撤恐怕就晚了；另一方以索额图为代表，认为目前大清还不足以应对撤藩，贸然撤的话，恐酿成大祸。

　　1．尾大不掉的后遗症

　　“朱国治，你常驻云南，你说说三藩的情况！”朱国治时任云南分公司总经理，最清楚三藩的经营状况。他从大明跳槽而来，曾被树为汉员工的典型，以勇于任事而著称。当时因病返回北京，正在家养病，这次他是带病参会。

　　他从文件夹里拿出一份报表，言简意赅地说道：

　　“1661年，仅平西公司一家公司的费用支出；几乎相当于集团下属十八个分公司当年的所有收入，从报表上看，平西公司当年亏损。1670年，也就是前年，平西公司的费用支出仍旧占集团营收的三分之一，平西公司依旧亏损。平南、靖南公司情况与平西公司类似，费用支出也占整个集团收入的六分之一。”

　　“也就是说，集团在倾尽所有养这三家公司！”朱国治这有意无意的一句话，让所有人陷入了沉思。

　　吴三桂、耿精忠、尚可喜本是大明的高管层，是大明的绝对实权人物。在那场惊心动魄的大明并购案中，三人集体跳槽至大清，为大清并购的最终胜利起到了关键性的作用。后来，大清成立了平西、平南、靖南三大公司，吴三桂、耿精忠、尚可喜分任董事长。与大清其他属下公司不同的是，这三家公司被赋予了相当大的决策权。这三大公司具有独立的组织架构，拥有独立的预算体系、财务系统和人事任免权。

　　三藩之患是表象，而根则在战略上。“封地”战略成就了大清，亦让大清陷入了困局。正是因为分权过度，才造成了今天三藩“尾大不掉”之患。

　　自古以来，“封地”战略是历朝历代的阵痛。西汉刘邦，封地韩信、彭越，夜不能寐；大明第二任CEO朱允炆，对燕王朱棣时刻提心吊胆，最终依然未能避免被逼退位。

　　朱元璋曾坦言：各藩尾大不掉，实乃心头刺也！即便是朱元璋的继任者——以宽仁著称的朱允炆也曾说：当公司需要集权时，我将当仁不让，倾力争取。真正的分权必须具备强势的领导，所以朱元璋规避了分权危机，而朱允炆却引发了燕王之乱，终被朱棣篡位。

　　在我看来，大清应是一个交响乐团，在统一的指挥下演奏一首首和谐美妙的篇章。当乐队总有一只长号不合时宜地响起，这时只有两个选择：一是将长号的音调规范，纳入交响乐的音符里；二是将长号彻底从乐队里清除出去。

　　半晌之后，我打破沉默，问傅宏烈关于三藩资金的用途。他是集团负责三藩业务的财务经理，为人严谨正直，是一个值得信任、有能力的财务分析专家。他当时寄住在朱国治的家中，正准备出差。

　　“就平西来说，这些资金主要有两个用途：一是修建五华山别墅群；二是招聘大量人才。”虽然曾听过此事，但当傅宏烈再次当面提起时，我心里仍然为之一震。

　　吴三桂在昆明九华山修建了一座宫殿式的别墅群，耗资数千万两现银，至今仍未卖出一套。几年来，吴三桂照例申请追加投资，理由是云南房产的春天即将到来。难道云南真是一片寸土寸金的风水宝地？为何屡屡失败之后，吴三桂仍然对房地产投资热衷不已？任何一个企业没有理由让一个长期亏损的项目拖住后腿，吴三桂如此精明，不可能不明白此理。那么吴三桂到底想做什么呢？




二．一场关于撤藩的争论（2）




　　企业激励职业经理人通常有三种，一是高薪，二是股权，三是充分授权。史上