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因此，卓有成效的管理者明白：必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零答碎碎的时间是派不上用场的。如果能把零星时间合并成大块时间，就是只有四分之个工作日，也可以完成一件重要的事情，假如这些时间都是零打碎敲的，这里15分钟、那里半小时，就是有四分之三个工作日，也干不成什么事情。
所以。管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。
这样做的办法还不少。比如高层人员通常每周可以在家里办一天公，编辑和科研人员通常就是采用这种办法来集中时间的。
还有些人每周专门拨出两天时间（如星期一、星期五）从事日常工作（诸如会议、检查、研究问题等等），而将其余几天的上午都留出来处理重要事务。
上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。
另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。
在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。由于还要按时上班，这一做法意味着每天必须一清早就得起来工作。不过这种处理重要事情的办法显然要比〃把工作带回家去，吃过晚饭后再干几小时〃的做法更加可取，因为到那么晚时，大多数管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困难。再说，对中年人或者年纪较大者来说，每天早点起床晚上早点休息或许会更好一些。喜欢把工作带回家来开夜车的人这么多，这里恰恰有个很糟糕的情况：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢？于是白天的时间往往就管理不好了。
尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。大多数入都采用将不重要的、效果不明显的事挤到一块，用这种办法省出一块时间来。不过这种办法并不能解决什么问题，因为这些不太重要、但却非做不可的事仍然在管理者的思想上和时间安排上占着重要的位置。因此，只要时间一紧张，他们就会以牺牲那些自己可以支配的时间、牺牲应该去做的重要工作来适应新的时间需要。在几天或几个星期之内，新的危机、新的急需处理的事务以及新的琐事就会把管理者本来可以自由支配的时间全部用光。
卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。
切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能劳水逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给些重要的活动定下必须完成的期限。
我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子。另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。
时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的种方法。
〃认识你自己〃这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难理解了。不过，如果你希望自己的工作卓有成效、能为别人作出贡献的话，那你还是可以遵照〃掌握自己的时间〃这一条去做的。
3我能作哪些贡献卓有成效的管理者很重视贡献，并懂得要将自己的工作与长远的目标结合起来。他会提出这样的问题：〃为了大幅度地提高机构的工作效率，我到底能作些什么贡献呢？〃他很强调个人的责任。
将重点集中在作出贡献上。这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下二个方面：1）表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2）表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3）表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。
多数管理者都有将白己管辖的那些事看得过重的倾向、他们往往只顾埋头苦干，却不太关心工作的结果。他们很担心本单位或上级会让他们〃吃亏〃，特别在乎自己〃应该亨受〃的一些权力，这样一来，往往使工作效益打了折扣。
一家大管理咨询公司的负责人每次接受新客户的委托时，总要先花儿天的时间与委托单位的高层管理人员逐个谈话。他会与他们交谈关于工作、机构和机构的人员及历史情况。接着他还会问道（当然通常不会这么直截了当）；〃你认为白己应该做些什么才能对得起公司付给你的这份薪水？〃绝人多数人的回答是：〃我主管公司的财务部〃或〃我负责公司的销售〃。不过也有不少人回答道：〃我下面有850个人需要管理。〃只有个别几个人这样回答：
〃我的工作是向经理们提供消息。以便他们进行正确决策。我负责了解客户今后对产品将要会有什么新的需要。我得要为总裁即将面临的一些决策问题准备有关的资抖。〃一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔与职位是多么得意，他也只是个下属而已。相反，如果他重视贡献。能对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的工作符合〃最高管理层〃的实际含义、他就应该是个〃高层管理人员〃，因为他能对整个机构的经营业绩负责。
管理者的承诺重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来。使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客户来对待，因为机构的产品（不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务）部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺。于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：〃你们的前主任是〃为〃我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的'对象'。〃老主任在时曾经问自己道：〃我能为机构作些什么具体的贡献？〃他得到的答案是：〃我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。〃于是他在介绍机构时，着重抓主要问题。抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突。但是老家伙从不让步。他总是这样说；〃检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。〃提出〃我能作什么贡献？〃的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。
美国一家人商业银行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的日常事务。这些工作要求高度的精确和效率，但却很少需要想像力。
这种局面一直持续到有天纽约家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：〃代理部到底可以作什么贡献？〃接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的
〃购买决定权〃就在他们的手中，这种情况对代理部开展工作是极为有用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招徕顾客方面还有极大的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先只是精于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。
如果管理者不能做到扪心自问〃我到底可以作哪些贡献？〃的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对〃贡献〃一词作狭义的理解。
从上面的两个例子不难看出，〃贡献〃一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效个缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。
一般来说，机构的直接成果总是显而易见的。对企业而言，直接成果就是经济成果，诸如销售与利润。对医院来说，那就是对病人的护理及治疗。不过即使是真接成果，也不总是十分明确的，上而提到的那位银行代理部副总裁的例子就是个很好的说明。如果对直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。
英国国营肮空公司的效益（或者说缺乏效益）便是个例子。政府将这些航空公司作为商业企业来加以管理，但这些航空公司又是英国国家政策和维护英联邦团结的一种手段，同时它们在很大程度上又一直是英国航空工业的生存与发展的资金来源。这些航空公司被夹在这三种直接成果的不同想法之中、最后哪一种成果都没有得到。
直接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。机构必须要有自己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。就企业而言，对价值观的承诺也许就是指加强技术领导。也许是指为美国家庭寻找对路的产品和服务，也可能是指帮助这些家庭能以最低廉的价格买到质量最好的产品和服务。
对价值肌的承诺，与其他成果一样，也并不总是十分明确的。
美国农业部多年来一直受到两种根本对立的价值观的影响：一个是要提高农业生产率；另一个是要加强〃家庭农业〃，并要将家庭农业建成国家农业的支柱。对前种价们观的承诺使同家朝着农业工业化的方向发展，使美国的农业向高度机械化、大规模商业化的力向发展。对
第二种价值观的承诺卸表现出一种怀旧感，支持生产力低下的农业无产阶级。由于农业政策在这两种不同的价值承诺之间摇摆不走。迄今为止已花掉了大量的资金，但却收效甚微。
最后，管理者的贡献会受到自然减员的影响，而机构在很大程度上正是克服这一局限性的一种办法。如果一个机构不能长期维持下去，那就意味着失败。因此，机构必须要为未来提供善于管理的人才，必须要充实人员培训基金，不断地更新其人才资源。我们的下一代应该能够继承我们的艰苦作风和所作的贡献。并在此基础上为他们的下一代准备一条〃更高的〃基准线。
机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应新环境的能力。在人类众多的活动中。唯一一条永恒的规律就是变化，因此，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：〃如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗？〃于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。
院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的病房时，布赖恩护士总要问道；〃我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力？〃由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的〃布赖恩原则〃，都学会了向自己提出这样的问题：〃为贯彻办院的宗旨，我们是否