优先与延缓的问题不是一成不变的，应根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。例如，哪位美国总统都不会有一成不变的优先处理某些事项的计划。其实，在完成必须优先处理的事项的过程中，哪些应该优先，哪些可以挪后，也总是不断地在变化的。
卓有成效的管理者会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他事情。办完一件事情之后，他又会根据新的情况，选定下一项需要他全力以赴的工作。
要想集中精力、全神贯注于一项工作，那就首先要有足够的勇气，要敢于根据自己的分析和认识来安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有希望成为时间和任务的主宰，而不是只当它们的奴隶。
6决策的要素管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通日常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。从这个角度看，决策应该在本书中占有一席之地。
只有当上了管理者才需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个机构、对机构的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。
因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。
卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。不过我们所说的这一过程与今天许多书本上谈到的决策过程毫无相似之处。
卓有成效的管理考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要〃解决问题〃，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。他们就是要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间，不能过于急迫。他们将同时摆弄许多不断变化着的事情的技巧看成是思想缺乏条理化的表现。他们想知道自己的决策对各方面将会产生什么影响，这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。他们看重决策的结果，而不在乎决策的技巧；他们希望决策合乎情理，而不追求决策的巧妙性。
卓有成效的管理者懂得，什么时候应按照原则来进行决策，什么时候要根据实际情况来进行决策。他们已学会了区分正确与错误，并知道最为微妙的决策就是要在正确与错误之间作出某种折中性的选择。他们也明白，最耗费时间的环节并不是决策本身，而是如何把决策付诸实施。如果决策不能变为行动，那它就称不上是个决策，它最多也只是个良好的愿望而己。这也就是说，如果有效的决策是以高层次的理性认识为依据的话，那么贯彻落实这一决策的行动就必须尽可能地接近实际、便于操作。
两件典型的决策事例西奥多。维尔虽还算不上是位知名度很高的美国企业家。但他却是美国商业史上最有成效的决策者。自1910年起到20年代中期，他一直是贝尔电话公司（BellTelcphone
system）的总经理。在此期间，他将贝尔公司建成了全球最大的、也是发展最快的一家公司。
电话公司由私人经营，这在美国是理所当然的。贝尔公司在北美的业务主要集中在美国和加拿大的两个人口比较集中的省份：魁北克相安大略。除了美、加之外，其他发达国家的长途通信都是由政府经营的。贝尔公司是唯一一家能够经受住各种风险考验并不断取得飞快发展的公用事业公司，尽管它已垄断着这一关键领域，而且市场也已达到了饱和状态。
贝尔公司能有这样的成就，并不是因为运气好，也不是〃美国保护主义〃发挥了作用。成功的主要原因还在于维尔在这20年中所采取的四项战略决策。维尔早就发现，若想保持私营企业的性质以及自主经营权，贝尔公司必须采取一些与众不同的措施。整个欧洲的电话通信都掌握在政府部门的手中，他们既不会遇到问题，也不会有风险。如果贝尔公司只是昧的防止自己不让政府接管，那充其量也只是一种拖延战术，最终难免还是要被政府所接管。再说，仅仅摆出一副消极防御的姿态，到头来也难免失败，因为这样做会耗尽管理层的心血。贝尔公司需要制订一项政策，以便让自己的公司能比政府机关更好地照顾公众的利益。就是出于这样的考虑，这才导致维尔作出了如下的早期决策：贝尔电话公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。
〃为社会提供服务是我们公司的根本目标。〃维尔一上任就提出了这样的口号。在本世纪初，提出这样的口号，那就会被看成是一种异端邪说。可是，维尔不但到处宣传他的这一观点：公司必须提供服务，管理层的任务就是要使这种服务成为可能，还要从中获得利润。而且他还身体力行地制订出用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度。他用这一尺度来检查他们服务上作的好坏，但却从来不强调利润完成的情况。经理只消对服务情况的好坏负责。而对公司的管理及资金的筹集，那是最高管理层的任务，如何把公司的最佳服务转化为最佳的经济收益，那是最高管理层的事情。
与此同时，维尔也意识到，他的通信垄断企业不应该是传统意义上的自由企业，也不能是一家可以不受拘束的私营企业。他认为〃公众管理〃是唯一可以取代政府接管的办法。有效、公正及有原则的公众管理对贝尔系统公司是有益的，对其继续存在也是不可缺少的。
〃公众管理〃这一概念在美国虽然并不陌生，但在维尔得出上述结论时，要落实起来还是相当困难的。由于企业界坚决反对，再加上法院也不支持，最终使得有关公众管理的法律条文无法实施。公众管理委员会的资金和人手都不足，其委员职位也都已由可用金钱收买的三流政治仆从们所占据，很快成了只拿干薪不干实事的闲职。
维尔把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，并要各地区附属公司的头头都能将此目标当成自己的主要任务。维尔要求他们将恢复公众管理机构、创新管理概念和等级审定概念作为己任，以便做到公平合理。这也就是说，公司在拓展其业务的同时，还必须注意保护公众的利益。由于附属公司的经理都是贝尔公司最高管理层的成员，因此，公司上上下下对公众管理都能采取相当积极的态度。
维尔的第三条决策就是在公司内部建立全行业中最为成功的科学实验宝——贝尔实验室。该决策的基本出发点还是要使贝尔这一私营垄断企业得以生存下去。不过这次他却自问道：〃如何才能使贝尔这样的垄断企业获得真正的竞争能力？〃很明显，由于贝尔是垄断企业，它没有正常的竞争环境，没有竞争对手。在这种情况下，企业就很容易变得刻板和僵化起来，往往无法适应变化，无法谋求自身的发展。
维尔又认为，即使垄断企业没有竞争对手，管理者仍然可以把〃将来〃当成对手，让将来与现在进行竞争。在诸如远距离通信这样的技术领域里，未来的希望全在于开发更为先进的不同技术。贝尔实验室就是在这种指导思想下筹建起来的，它并不是世界上第一家工业实验室，就是在美国也算不上是第一家。但是，贝尔实验室把更新现有的产品作为己任，尽管这些产品当时收益还不错，还能为公司赢得利润。从大胆更新现有产品这一点来说，贝尔实验室的确可以说是世界上绝无仅有的第一家。
贝尔实验室成立于第一次世界大战期间，在当时可算是工业界的一大创举。为了获得更好的效益，实验室的科学研究不但要创造出不同的未来，还得要充当〃旧世界的破坏者〃和〃今天〃的否定者。即便时至今日，在企业界里真正能理解这一点的人也并不是太多。在当时，绝大多数的工业实验室都把维持〃今天〃作为己任，他们从事的是一种〃防御性的研究〃，可是贝尔实验室从一开始就旗帜鲜明：坚决不搞防御性的研究课题。
最近10到15年的发展己充分证明：维尔的观念是多么地正确。首先，由于贝尔实验室开发了电话通信技术，终于使整个北美大陆的自动电话联成了一片。接着，该实验室又将其电话技术系统延伸到维尔及其后人根本无法想像的领域，比如电视节目的转播，计算机数据的传输。以及通信卫星等。使这些新传输技术成为可能的那些科学及技术发展大多数都来源于贝尔实验室，诸如数学信息理论、晶体管新产品及生产工艺以从电脑逻辑及设计等。
最后，在本世纪20年代初，就在维尔的任期即将结束的时候，维尔又作出了他的第四项重大决策：创建了大众资本市场（mass capital
market ）。这项决策的出发点还是为了要让贝尔公司作为私营企业能够继续存在下去。
企业被政府接管，往往是因为得不到所需的资金，而不是出于社会主义的考虑。在1860年到1920年这段时间里。欧洲的铁路运输公司先后都被政府所接管，其主要原因就是因为筹集不到所需要的资金。因此无法更新设备。英国的煤矿开采业和电力工业先后被国有化就是出于这样的一种考虑。第一次世界大战结束后，出现了通货膨胀。在此期间欧洲大陆的电力公司纷纷被国有化，主要也是出于这一原因。这些电力公司由于不能提高电费收益以抵消货币贬值所带来的损失，于是便无法筹集到发展和更新设备所必需的资金。
维尔在做上述决策时，是否巳看到了这个问题，我们从档案里还找不到根据，然而他的确十分清焚地意识到贝尔公司所面临的如下处境：公司需要大量、稳定和持续的资金供应，而这种供应从当时存在的资本市场上是无法获得的。其他一些公用事业单位，特别是电力公司，都企图以发售股票的形式来吸引当时（20年代）唯一的公众投资者——想经营风险事业的投机商。他们组建控股公司，设法让母公司的股票具有一定的投机性和吸引力，而公司日常运行所需的资金则主要从诸如保险公司这样的传统来源中获得。维尔认为把企业的资金来源建立在这样的基础之上，其风险是很大的。
美国电话电报公司的普通股，就是维尔在20年代初精心设计的一种股票，其目的就是为了要解决上述问题。这种股票既合法，又无风险，是专门为普通公众发行的股票。中产阶级当时正在兴起，〃萨莉大婶〃的手头部有些闲钱，她们既想投资，但又冒不起风险。维尔所设计的美国电话电报公司的股票正中她们的下怀。这种股票股息有保证，十分迎合那些孤儿寡妇们对固定利息的需求。同时，这种普通股还能享受资产增值所带来的好处，可使投资者在发生通货膨胀时免受损失。
当维尔设汁出这一金融措施时，〃萨莉大婶〃型的投资者队伍其实尚未形成。有足够多的钱可以买股票的中产阶级直到最近才刚刚出现。萨莉大婶们仍旧按照老习惯将钱存入银行，买保险或者申请购房抵押贷款。倘若想进一步冒冒险的话，有些人就会进入到20年代的投机性股票市场，这实在是他们不该去的地方。当然，萨莉大婶投资者并不是维尔创造出来的，他只是帮助她们成为了投资者，动员她们把积蓄投入到对自己、对贝尔公司都会带来好处的事业中去。这一决策使得贝尔公司在近50年的时间里筹集到了好几千亿美元的资金。自那以来，美国电话电报公司的普通股已成为美同及加拿大中产阶级投资计划的主要去处。
维尔有一套独特的办法来贯彻自己的想法。贝尔公司的资金不依靠华尔街来供应。长久以来，他们一直是通过自己来筹集资金，由自己来承担推销证券的工作。维尔的主要助手沃尔特*吉福德负责财政设计，后来又成为贝尔公司的主要领导人，最终还成了维尔的接班人。
维尔的决策都是有针对性的，都是为了解决公司和他当时所面临的问题的。然而，在这些决策的背后，维尔有着一些基本想法，恰恰就是这些想法充分体现了什么才是真正的、有效的决策。
艾尔弗雷德。P。斯隆也是个明显的例子。斯隆是通用汽车公司这家世界上最大的制造业的设计者和建造者。就在维尔快要退休的时候，斯隆于l
922年当上了这家大企业的第一把手。他是个与维尔完全不同的人，所处的情况也完全不一样。不过，他所作出的那些最令人难忘的决策——在通用汽车公司搞分权经营——与维尔早些时候在贝尔电话系统公司所做出的决策都是属于同样的性质。
在他最近出版的那本《我与通用汽车公司》（My Years Wnh
GeneralMotors）的书中，斯隆告诉我们：当他在1922年接管通用汽车公司时，公司当时就像是由很多独立王国组成的一个松散的联邦。那些独立王国的头头们各自经管着几年前原本属与他们自己的那个企业。他们各行其是，根本不将总公司放在眼里。
解决这类可题，有两种传统的办法。一是在买进企业后，立刻就把原来企业的头头调离他们的岗位。约翰〃D*洛克非勒组建〃美孚石油公司〃时用的就是这种办法。J*P*摩根虽比斯隆早了几年，但他企筹建〃美国钢铁公司〃时也采用了这种办法。另一种办法是将原来的业主保留在领导岗位上，总公司尽量不加以干预。这是种搀杂着期权交易的无政府主义，他们这么做是因为他们认为这些头头为了自身的经济利益，将会竭尽自己的努力来确保公司的整体利益。通用汽车公司的创始人杜兰特以及斯降的前任皮埃尔*杜邦采取的都是这种策略。不过，当斯隆接管通用汽车公司后，那些强硬而义固执的独立王国的头头们拒绝与总公司合作，这位通用汽车公司走到了毁灭的边缘。
斯隆知道，这种问题并不是因为合并才出现的，它是大企业中常见的问题。他发现，大企业需要有一致的方向和统一的领导，因此，企业的最高管理层必须要有权威。与此同时，企业的运转也需要有活力，各位负责的业务经理都应该有选择自己经营方式的自由。他们不但应负有责任，也必�