但对知识工作者来说，都找不到类似的测试方法。脑力劳动所需要的并不是这种或那种特殊的技能，而是种总体素质，这种素质只有在实践的考验中才能被充分地显露出来。
对一个木工或机械师的职位，人们都是根据工艺要求确定的，因此，从一个车间到另一个车间，这一工作不会有什么变化。然而，为了确保知识工作者在机构里确能有所贡献，机构的价值观和目标至少与本人的专业知识及技能显得同样的重要。一个年轻人在某个机构里觉得有用武之地，但是到了另外一个机构也许会觉得有劲使不上，尽管对旁观者来说，这两个机构表面上并无多大的差异。所以，一个人所从事的第一项工作应该既有利于他来测试自己，也有利于他对机构进行测试。
这条原则不仅适用于各种类型的机构，比如政府机关、大学及商业机构，并且也适用于同类机构之间。我还从未见到过有哪两个大企业其价值观和所强调的贡献会是一样的。学术单位的行政领导人对如下这种情况心中十分清楚：位教师在某所大学里工作觉得很开心，工作也很有成效。但是当被调到另所大学之后，他可能就会产生一种失落感，会变得闷闷不乐。尽管国会中的文官委员会（ctvHservMe
mtssion）试图让所有的政府部门都遵守同样的规章制度，并用同样的尺度来衡量这些部门，然而只要这些部门运转几年之后，就必然会带上各自明显的个性特征。各个部门都会对其雇员的行为难则提出不同的要求，以帮助这些专业人员做到卓有成效并有所贡献。
人在年轻时，要调动工作并不难，这在西方国家中至少是正常现象。然而，当某人在问一个机构内部呆上了10年或更长的时间之后，再要想调动就会变得很困难，特别是对那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年轻的知识工作者应该早早地向自己提出这样的问题：〃我现在的位置以及我所他的工作能不能充分发挥我的优势？〃要是某人一开始所从事的工作范围太窄、难度太小，只着眼于如何抵消其经验不足。而不重视如何发挥其长处的话，那么他根本就无法提出上述问题，更不要说回答这个问题了。
每次对年轻的知识工作者进行调查，得出的结果都是一样的，不管他们是军队里的医生，化学实验室里的研究员，工厂里的会计师或工程师，还是医院里的护士。那些对工作充满热情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑战、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往会以不同的方式抱怨道：〃我的能力无法得到充分的发挥。〃有些年轻知识工作者的工作范围太狭窄，没有机会面临挑战。因此。他们要么扬长而去，要么在工作上毫无成就可言，很快就变得玩世不恭，末老先衰。到处可以听到管理者发这样的牢骚：许多满腔热情的年轻人很快就变得毫无激情了。其实，应当受到责备的是他们自己，因为他们将这些年轻人的工作范围定得太窄，使他们无法发挥自己的优势。从而才变得消沉起来。
3。卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由。这样做的目的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。
尽管几乎所有的大机构都有自己的套评估考核人才的程序，可惜这些办法很少真正被采用过。管理者口口声声地说道，他们每年至少要对下属进行一次评估考核。但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。持别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级〃难堪的工作〃。目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。
我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现：尽管前来听课的都是大机构的高层领导人，在他们中间却没有任何一个人搞过什么评估。我好奇地问他们为什么不搞评估，有一个回答道：〃你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢？恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而你们的评估对此却并不感兴趣。〃西方心理学家也许并不同意这种分析，但那的确就是每个管理者（不管他是日本人，还是美国人或是德国人＞看待评估的传统方法。
总的来说，日本人所取得的成就也许值得我们西方人去反思印回味。大家都知道，日本人实行的是〃终身雇用的就业制度〃。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢？答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。
我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都得由机构养着。如果我们确想从自己传统的灵活性中取得更大的效益，那么日本人的这种〃见人之长，用人之长〃的做法还是值得我们借鉴的。
如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们的评估工作所要做的那样，那么这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。许多管理者实际上强加给他们的这种评估都采取阳奉阴违的态度，而只按自己的直觉来办事。在这种情况下，他们把着眼于寻找人的毛病和不足之处的那种评估看作是一件令人讨厌的事，那是完全可以理解的。与前来寻求帮助的人讨论他的毛病，那是医生的责任。可是谁都知道，病人与医生之间的关系是一种职业性的特殊关系、它与上下级之间的权威性关系完全是两码事。这种讨论别人的毛病的做法会使在一块工作变得很困难。因此，绝大多数的管理者不想采用这种古板的评估方法是不足为奇的。那只是在错误的场合下，为错误的目的所采取的一种错误的工作方法。
评估及其背后的指导思想也有过分强调〃潜力〃之嫌疑。有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。〃潜力〃只是〃有希望〃的一个代名词罢了。即使希望继续存在，它也可能无法实现；而另一些人尽管从未显示出过什么希望（如果仅仅是因为不曾有这种机会），但他们实际上却做出了成绩。
真正可以评估的倒是工作成效，真正应该去评倍的也是工作成效。这也是必须将职位设置得面较宽而有挑战性的另一条理由，另外，这也是为什么个人必须认真考虑自己对机构的效益作出什么贡献的理由，因为只有在机构希望工作人员作出具体成绩的背景之下，才能恰当地去衡量某个人的工作成绩。
但总还是需要某种形式的评估办法。否则当一个职务需要某人来承担时，就没法对某人作出正确的评价。因此，卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：（1）〃哪方面的工作他（或她）确实做得比较好？〃（2）〃因此，哪方面的工作他有可能完成得较好？〃（3）〃若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识？
（4）如果我有个儿子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作？〃（a）〃如果愿意，理由是什么？〃（b）〃如果不愿意，原因是什么7〃实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
与其长处无关的问题只有一个，那就是（b）。下属（特别是那些聪明、年轻、有进取心的下属）总是会以某个强有力的上级作为塑造自己的榜样，所以，如果机构里的某个管理者很有魄力但也十分腐败的话，那么他将会给机构带来很大的破坏性。这样的人若是自己单干，或许会很有成绩，就是到机构里来干，只要不给他任何支配别人的权力，那他也许还可以混得下去。倘若有权在手，那他就会有破坏性。这就是管理者的缺点会产生重要影响的唯一一个方面。
正直的品格本身并不能创造价值，但如果缺乏正直和诚恳那就有可能会搞糟其他一切事情。所以在这种情况下，缺点就不再是发挥长处和做出成绩的——种局限，它完全可以成为某人失去资格的一个原因。
4。用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
历史上绝大多数伟大的军事统帅都是自以为是、自我欣赏和以〃我〃为中心的。当然，把这句话倒过来说是不成立的：在现实生活中也确实有不少将军自以为非常了不起，但他们却从未被作为伟人而载入史册。在其他领域也是一样，比如一个政治家若不胸怀大志、立志要当首相或总统的话，那他很快就会被人们所遗忘，充不允其量也只能是个有用的、或者非常熟练的政治家而已。自信世界或国家需要他的人是小会满足于只当一名普普通通的政治家的。如果形势危急、需要帅才的话，那么人们肯定会接受诸如迪斯累里或富兰克林。D。罗斯福这样的领导人，而不会在乎他们的态度是否谦恭。在贴身仆从的眼中大概是没有伟人可言的。不过产生这种看法的问题却出在仆从的身上。因为他们所看到的主人性格特点实际上都是一些无关的因素，这些因素与他们在历史舞台上
所要完成的具体任务是毫不相干的。
于是卓有成效的管理者常常会问道：〃此人是否在某个重要方面有所特长？此特长与他所要完成的任务有没有关联？如果他能在这一方面取得杰出的成就，那会不会给机构带来重大的变化？〃假如答案是肯定的，那么他就会用此人。
有一种错觉，似乎认为两个平庸之辈加在一起就可以达到一个能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少会受此错觉的影响。他们知道，按通常情况来说，两个平庸之辈若在一块工作，其效果还可能不及一个平庸之辈来得好，因为有两个人就会产生内耗。他们觉得，要说人的能力，就必须具体到能不能完成任务。他们不喜欢笼统地说某人是个〃能人〃，而只会说某人在完成某项任务方面是个〃能人〃。这些管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处，以达用人之长的目的。
这也意味着这些管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题。
卓有成效的管理者对以下这些论调尤其不敢苟同：〃我不能放弃此人；没有他，我便会有麻烦。〃他们知道，出现〃此人不可缺少〃的论调大概有三种解释：其一，此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来；其二，他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司；其三，或者是他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决，如果还不是有意要掩盖这一严重问题的存在的话。
不管是哪种情况，这位〃不可缺少的人〃应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。
在第三章里，我们曾提到过一位采用非常规手段有效地培养一家大连锁店的基层管理人员的总经理，而他恰恰就是这样的一个人。只要他听到别人说起手上有个不可缺少的人，他就会将此人调离原来的岗位。〃因为这意味着，〃他这样说道：〃要么他的上司无能，要么这位下属不行，也可能是两个都不行。至于到底是哪一种可能性，当然越早弄清楚越好。〃总的看来，只有通过对工作成绩的检验，才能选拔出最适合做某项工作的人才，应该把这一条作为坚定不移的制度。其他一切反对论调，诸如〃他是不可缺少的……〃那里的人不会要他的……
'他还太年轻……〃，或者〃我们从来不派没有实际经验的人到那儿去〃等等，你都可以不必加以理会。不仅工作需要最棒的人，工作有成绩者也以自己的行动赢得了机会。因此，用人要着眼于机会，而不要去考虑存在的问题，这样不但会有利于创建一个有效的机构，而且可以激发工作人员的热情和献身精神。
倒过来说，管理者有责任将一贯完不成任务的人（特别是经理）调离其岗位。否则，他们势必会腐蚀其他人，而且对整个机构来说也�