接着，唐僧又说：“这是个脑筋急转弯的题，几个简单的数字连小学生都能算出来，为何却难倒了我们这些高智商的人呢？这是因为，大家陷入了细枝末节的泥淖中，过分专注于细节，被事物的表面现象所迷惑，而忽视它们本质的东西。”
作为组织的管理者，需要发展一种“直升机式”的思维，既能平地着陆，接触和处理日常的管理事务和工作；又能自由升起，以更高的视角鸟瞰全局，超越这些日常事务之上，设计组织的总体发展方向，并审视其是否沿着预定的轨道前行。
“嗯，经唐总这一讲解，这道数学题变成了一道管理题了。”孙悟空一边点头说着，一边回味着个中意思。
接下来，唐僧又道：“刚才你们每个人都设身处地站在刘总的角度，提出了一系列处理胡经理事件的方案，以及从中应思考的问题。应该说，有的方案的确很不错，可见动了一番脑筋。然而，这个游戏并不是要让大家拿出什么解决方案，而是有两层目的：第一，了解大家思考问题的角度和深度。”
说到这儿，唐僧特意看了看猪八戒和孙悟空，又继续道：“从刚才各位的表述来看，有的人思考问题较深刻、全面，而有的人则是浮于表层的，就事论事，或称为‘头痛医头，脚痛治脚’，没有挖掘到事物本质的一面，势必出现治好了这里，那里又出问题的局面。”
“为什么有的人思考问题更深刻，而有的人则更肤浅呢？”猪八戒噘着长嘴问。
唐僧想了想说道：“这就是时间边界的原因。”
“什么是时间边界呢？”孙悟空问。
“时间边界是用于度量一个人在事业发展过程中，其能力所能达到的水平和速度。说白了就是，看问题的深度和远度。有些人不到30岁就表现出超越其年龄的睿智和深刻，他们不仅有远大的抱负和志向，而且站得比别人高，看得比别人远，想得比别人深，展现出远见卓识的领导才能。别人需要10年甚至更长时间，付出了巨大代价才能取得的成就，对于他们则经过35年即可达到。”唐僧答道。
微软之所以在不到20年的时间便取得了如此辉煌的成就，与比尔盖茨独具慧眼的洞察力不无关系。他早在10年前就预测到软件业的发展状况和未来走向，通过不断创新和自我超越，公司由小变大，最终成为全球软件业的霸主。
时间边界越长，领导能力越强，获得事业的成效就越高。
“是不是每一层面的领导，都有相应的时间边界呢？”猪八戒又问。
“是的，比如，中层经理的时间边界只有312个月，这说明，他只要做好312月的工作计划，便是一位称职的经理了；而对于公司总裁，他则要预测到未来510年本行业的发展方向，并做出本公司510年的战略规划和构想。也就是说，价值贡献最大的领导，其时间边界是最长的。若某个领导不能达到其职位对应的时间边界长度，就说明其无法很好的胜任领导工作。”
说到这儿，唐僧又用树枝在地上画了一幅图（见图71）。
孙悟空一边看着图，一边在心里默默地总结道：
时间边界决定了领导能力，而领导能力与企业的成败有直接的关系。领导能力强，企业就可得到快速的发展；领导能力弱，则可能将一个极成功的企业带入深渊。
无论是作为在任的领导，还是即将走上领导岗位者，都要通过不断学习、不断锤炼，提高时间边界，增强领导能力。
接着，唐僧又说：“实际上，刚才那个游戏是一个栽培领导的训练。因此，第二个目的，就是要通过扮演刘总这个角色，培养我们每个人的领导力。”停顿了片刻后，唐僧又娓娓道来……
作为一个部门主管时，思考问题总免不了圈在部门的框框中，容易沉迷于细节里，被一些表面的现象所迷惑，看问题不够开阔和全面。如果放在一个更高层的位置上，比如作为刘总的角色，就应该从公司层面，更加系统、全面、更具前瞻性的分析问题和处理问题。
作为公司的最高统帅，他看到的不仅是个面和壳，而是一个立体的结构图，其中直线式职能、参谋式职能；主要部门，辅助部门；平行式、垂直式、交叉式各部门和岗位之间是如何分工协作，关联度强弱怎样，资源配置与调度情况，公司对内、对外的着眼点等，所有这一切都会影响他判断问题、分析问题和处理问题。
如果每一个部门主管都能站在更高的视角思考问题，就不会出现“按下葫芦又起瓢”的现象了。当然，具有高瞻远瞩的眼光和卓越的领导才能，并不是一天就能炼成的，需要长期的训练和培养，需要在工作实践中上级领导的悉心栽培和指导。
我们不仅要不断提高自己的领导能力，同时还要培养团队每个成员的领导能力，将你的宝贵经验、知识和方法无保留地传授给你的下属和团队成员，使其能力提升的同时，你的领导效能和价值便会得到极大的发挥，团队的绩效也会得到极大的提高。
沙和尚接过唐僧的话说道：“宝洁公司对销售人员的素质要求中有一项就是，领导能力。可见，领导能力并不仅是身居领导岗位的领导者的专利，对每一名公司员工或团队成员，同样是不可或缺的素质。”
《第一修炼》中写道：美国海军陆战队的领导力培养从新兵训练营的第一天就开始——其实应该说是始于在招募站的“潜在队员池”制度，并在队员的军中资历生涯中一直持续着。
海军陆战队深知一个队员的领导素质养成需要时间与资源的投资，不可能马上就获得丰硕的成果，即使是司令也曾经是在跌跌撞撞中学习的少尉。
那么，海军陆战队为何会如此重视对士兵的领导力培养呢？因为在他们看来，战场上冲锋陷阵的队长、班长、排长、连长随时都可能阵亡，军中不能无主帅，必须立即找到替补者。因此，新兵训练营及军官学校必须像机器般生产出大量的领导者。
在领导养成中，士兵第一次承担起领导角色，可能就是负责带领其他士兵去清扫营房地板上的垃圾；领导力发展的下一步，可能是带领一班十二个人行进阅兵，然后是一排五十人，接下来是一连两百人……
海军陆战队正是通过这样婴儿学步，渐增阻力的训练方式，创造和提升队员的领导欲望和领导能力，愈往上的负担愈重，直到成熟的队员可以接受最终的领导挑战——指挥作战。
此刻，孙悟空深有感触地说：“在对人才的重视和栽培方面，可口可乐的前任总裁郭思达是位值得推崇的人物。”
三、加乘倍增的成长（2）
1981年郭思达接掌可口可乐时，整个公司的资产为40亿美元，经过他们16年的领导，公司资产提升到1500亿美元，增幅高达3500％，成为全美资产价值第二高的公司。
不幸的是，1997年，这位世界级的企业领袖溘然长逝了。但当公司宣布这一噩耗时，却没有一位股东感到惊慌失措，股价也丝毫未发生波动，因为郭思达早已帮助公司做好准备，以面对他及其他高层主管不在的日子。
郭思达在世时，一方面，尽其所能地强化公司的实力，提升公司的品牌形象；另一方面，他非常注重接班人的培养。其继任者爱威特是会计专业出身的，1979年首次进入可口可乐公司时，担任助理稽查主任。4年后升任为财务总监，他以绝佳的创造性理财而受到郭思达的赏识和器重。1989年，郭思达看出了爱威特还有更上一层楼的潜质，因此把爱威特调离原来的财务工作，送他到欧洲学习企业管理以及处理国际事务的经验。一年后，又将他调回来出任可口可乐美国部门的总裁，主管开支与销售方面的工作。
通过不断的提拔、栽培，直到1994年，大家都认定爱威特足以胜任郭思达接班人的角色时，才被任命为全公司的总裁与首席执行官，成为公司第二号人物。
从带领跟随者到栽培领导人，使他们有能力面对终将发生的局面，才能使领导的事业继往开来，领导生命得以最大化延伸，使公司永续经营和发展下去。
“正如《领导力21法则》上所述：成功不是看你眼前接手的是什么，而是看你身后留下的是什么。领导者要想使你身后留下的是一片肥沃丰饶的良田的话，就必须有同样优秀的耕耘者和守护者。”唐僧点点头，感同身受地说。
接下来，唐僧又侃侃道来：
将部属栽培成领导者有一个好处，就是会产生加乘的爆炸性倍增效应。因为所栽培的每一位领导，又具有再生性和复制性，他们能吸引并栽培出更大一批具有优秀领导才能的人，企业由此将获得一笔丰厚的优质资产和再生资源，从而使企业后继有人，领导生命价值更加辉煌灿烂。
讲到这儿，唐僧在地上又画了一幅图（见图72）。
听到此，孙悟空又在心里默想着：
栽培部属并不是一件容易的事，需要做好三方面的准备：
第一、 要有栽培部属的意识和责任。因为只有你关心部属的成长和发展，部属才会心甘情愿地跟随你打拼；
第二、 要舍得花时间和精力投资于此。这就需要有牺牲精神，因为有时候领导的时间并不属于自己，诸事缠身，工作繁忙，已经够辛苦了，还要花时间于部属的培植上，的确是要有付出和舍得的心态；
第三、 要有博大的胸襟和对职位的安全感。这一条恐怕是最重要的，因为如果他只是个名义领导，在组织中并没有多少威望，本身就惶惶不可终日，缺乏职位的安全感，他就根本无心去栽培部属、关心部属。
此刻，一直沉默不语的猪八戒说话了，他给大家讲了一个亨利福特玩弄权谋的故事……
亨利福特曾是美国汽车史上一位传奇性人物，但他却有着鲜为人知的一面。亨利福特是位心胸狭隘、独断专行的人，他不仅从不悉心栽培和指导部属，激励与肯定他们的成绩，还常常私下破坏、诋毁手下的管理者，并不时干涉他们的决定，甚至在公司里创立了一个安全部门来监察员工。
福特最怪诞的行为莫过于对付他的经理们，任何时候，只要被看好的管理者崭露头角，福特就会把他们扯下来，致使公司总是流失优秀的经理人才。
亨利二世继位后，他比老亨利是有过之而无不及，在公司高级经理之间变本加厉地制造着事端。正如一本书上描述的：亨利二世求生的本能显示出夹杂着一种懦弱的诡诈。他曾授予库鲁索权力去放手做事，然后又借着从布里奇手中撤回的权力，转而授予他的手下，最终使这两位福特的功臣彼此为敌。他虽然对布里奇不再信任，却于名义上留他为主管，好增加他自己算计别人的筹码，而布里奇身为库鲁索的主管，其利用价值就是使亨利二世可以让库鲁索乖乖听话。
亨利二世就是这样在公司里不断制造矛盾，不断将能人整下台，将有能力的管理者排斥出去的。
接着，猪八戒说道：“比较郭思达与老亨利及亨利二世截然不同的做法，以及可口可乐和福特公司的发展轨迹，可得出这样的结论：领导者的胸怀决定了企业获得成功的大小。”
“八戒所言极是！有着博大胸怀的领导者，会海纳百川般地吸引优秀人才加盟，同时又肯无私地栽培他们、提拔他们、激励他们，并在公司中营造出不断学习进取的创新文化，从而使员工在个人成长与发展中，为企业创造出更高的价值，使企业获得更大的成功。通用电气公司长盛不衰的事实便印证了这一结论。”唐僧附和道。
“心胸狭隘的领导，总是在防范员工、监视员工，对员工缺乏足够的信任和尊重，只顾及自己的飞黄腾达，并不会用心去体会和关心员工的需求，更不会考虑员工的未来发展，并给予相应的职业指导和技能培训，这样不仅难以吸引优秀人才，更难以留住优秀人才。”孙悟空说道。
人才恰似企业生存与发展的造血干细胞，这一掌控血脉的东西在萎缩或流失，企业的发展必将大大受限，如不及早治愈还会有生命之忧。
沉静了片刻，孙悟空环视了一下三位伙伴，若有所思地说：“有这样一则关于人才栽培的故事，很耐人回味，故事的大意是……”
A君是一位刚毕业的大学生，分在了某公司的企划部。有一天，企划部长对几个新人说“公司要做一个全国促销方案，时间是一周，董事长要亲自过目。大家都是年轻人，好好抓住这个机会。”经过一番思索后，A君决定要在董事长面前好好展露一下自己的才干，于是，他在规定的时间内，把四份文案交给了部长。
几天后，董事长召见了A君。董事长是位和蔼的老人，他请A君坐下后，说道：“小伙子，我有个故事讲给你听。”
于是，董事长说道：“有一天，‘森林之王’老虎一胎产下了两个宝宝，所有的动物都来祝贺，惟有老鼠不以为然。因为它刚刚产下10只老鼠，觉得‘森林之王’不如它。猴子知道了它的心思，说：老鼠呀，10：2是客观存在，但你别忘了，人家的品种比你好的多呀！”
讲到这儿，董事长看了A君一眼又讲道：“你的四个策划案我看过了，看得出来你很努力。但你却忘了，当你把100％的努力投入到四个策划案中时，每个方案你只有25％的努力；倘若你把100％的努力全部投入到一个策划案时，你得到的将是一个倾注了你100％智慧的策划案！数量只是一个标志，质量才是根本，我要的是精品，而不是庸作，哪怕你有很多。”
通过董事长不断的指导、教诲，加之A君的勤奋努力，两年后，他坐上了策划部主任的位置，也经常给予下属悉心的指导。
“指导和培养下属是要讲究方法和策略的，这位董事长就很有一套，通过浅显易懂的故事，指出了A君的症结和问题。这样，既没有挫伤这位年轻气盛的大学生的锐气，又使他明白了质量才是根本的道理，以及正确做事的方法，并使他心服口服。”猪八戒颇有感慨地说。
“曾接受过上级领导栽培的管理者，也会很乐意去培养下属，因为好的品格和行事风格具有感染性和复制性。无怪乎，培养领导者的企业获得的是加乘倍增的成长。”沙和尚也感叹道。
猪八戒望着孙悟空笑道：“嘿嘿，俺老猪还听过你这个故事的接续版呢。”于是，他把故事讲了下去……