在此之前，由于看到过学校里太多科研成果被束之高阁，由于推出的小科技产品都不成气候，“广信”也想过搞高新科技成果转化，想过搞生物医『药』产业，但缺少人手，所有的设想都只能是设想。汪群斌的到来，使“广信”搞生物医『药』成为可能。
梁信军坦诚地告诉我：“争取到了汪群斌，我对广信才有信心。”
事实上，当郭广昌、梁信军、谈剑、汪群斌4人形成了一个创业群体的雏形，特别是确定生物医『药』作为企业的主导产业后，“广信”确实出现了有声有『色』的气象。
“广信”的声势将远在深圳的范伟吸引了回来。范伟毕业后，由于对深圳、珠海这些充满活力的特区心向神往，到了珠海一家有名的国有制『药』企业，之后又到了深圳一家生物工程公司。闯『荡』两年，结果甚为失望。听说“广信”势盛，他回了一趟上海。受“广信”共同创业的气氛感染，他留了下来。
5个年轻人，从此成为一个共创大业的群体，开始了他们合作的生涯。
1993年底，他们将“广信”更名为“复星”，并明确树立注重企业长期回报的经营观念，提出了“5年赶超富华”的目标。
富华是复旦大学所属的富华实业股份公司，为国内第一家上市的大学企业，其实力可想而知，此时的复星全部资产却不足百万。
以不足百万的实力，喊出赶超富华的口号、狂不狂？
狂！但绝非痴人说梦语。因为就在这时，上海宣布将生物医『药』产业作为将要大力发展的三大支柱产业加以扶持，从这一政策导向，复星人没有理由不生出成功的信心。
复星一旦将生物医『药』确定为自己的主导产业，眼光便瞄准了一种基因诊断产品——pcr诊断试剂。pcr技术发明于20世纪80年代中期，90年代初国际上开始用于临床。该技术利用体外特定环境将特异基因片断在短时间内复制百万倍以上，能够极大缩短医学上对疾病的诊断时间，且大大降低误诊率。在当时，国内尚无大型企业涉足。
听起来令人难以置信，复星开始独立开发pcr诊断产品不过4年，就开发出了肝炎、『性』病、肿瘤、遗传病、呼吸道肠道传播疾病、优生优育病原体等6大诊断系列共40多个品种，平均几乎每个月开发一个新品种。而国内几家大学开发同样的产品，一般要二三年才能开发出一个。造成这巨大悬殊的原因就在于，现在30岁以上懂得生物工程的人很少能够娴熟地运用计算机，而计算机专业毕业的人又大都不懂生物工程，这些大学因此大多用手工方法搜集整理和分析各种病毒基因组合的异同点。复星的年轻人却集这两方面的优势于一身，借助计算机熟练地处理生物工程辅助软件，其效率自然是不同凡响。
优势也不仅止于产品的开发，复星视网络为资源的营销观念和模式同样具有年轻人特有的创意。
当pcr试剂面世时，人们闻所未闻，更不用说使用，医院也不愿接受。复星人并不像时下一些制『药』企业靠高额回扣搞推销，而是先把产品送给医院，慢慢说服医院同意试用，并留下专业人员予以技术指导，待医院从中确实尝到技术水平提升和经济效益提高的甜头后，再签订合同。这样，复星就把他们“科技兴医”的理想与医院“科技兴院”的发展要求联系了起来。在这一基础上建立起来的复星与医院的关系，不再只是企业与客户的关系，而是一个紧密的技术合作体。复星将这种营销模式称为“医院工程”。
数年时间，他们已和全国270多家医院合作建立了pcr诊断中心，形成了一个巨大而严密的营销网络。这个营销网络有效地保证了他们的高科技现代生物『药』品以最快的速度进入全国医『药』市场。
由于在开发和营销等环节都使用了这些“35岁以下的人才会”的方法，复星现在推出一个新产品，从开发、投产到进入市场，在两个月时间内就能完成。
如此高效、快速，还有什么样的奇迹会令人不可思议？
复星是一个团队，是一个青年知识分子的群体，这个群体以事业为载体来实现创造财富、回报社会的理想，来获得个人价值的实现一这是复星创业者的共识。本着这一共识，5位年轻的股东数年未分一分钱红利，而是和公司员工一样每月领一份工资。就连人们十分看重的住房，他们也并不讲究，还住着和普通工薪阶层大致一样的两室一厅。
生活上低要求，工作上却不断自我加压。他们甚至提出“如临深渊，如履薄冰，战战兢兢，兢兢业业”16字共勉。
在这样一个集体里，他们不但事业上共同发展，作为每一个个体的自我，也在相互促进中得到了发展着。
范伟进入复星后，分工负责房地产业务。从生物到房地产，转换可谓很大。但几年下来，他从一个门外汉成了上海房地产界的一名佼佼者。复星房地产事业部的售楼面积在上海数以千计的房地产公司中名列第一。
汪群斌以前管理能力相对欠缺，通过几年的锻炼，已实现了向一个科技帅才的转变，除了科技实力经营，他还指导着手下数十个博士、硕士的科研。
谈剑在复星考了会计上岗证，并在一次次主动抑或被动的工作机会和选择中丰富了个『性』，提高了行政管理能力，成为集团称职的行政总管。
复兴是一个整体，曾有记者这样问梁信军：“复星会不会分家？”
梁信军毫不犹豫地回答：
“复星要建立的是一个企业家庭，而不是家庭企业。我们这个群体对这一点有着一致的认同。做成今天这样大的事业，是复星集团的成功，一个人做不到这一步。谁离开了这个集体，很难有多大作为，更谈不上实现产业报国的抱负，我不担心会分家，只担心个人的发展跟不上复星的发展，所以我们都相互推着走。”
相互推着走，复星这个团队创造了自己的事业。
合作是成大事者的良好习惯，复星众学子靠合一股合力打天下，正像一股狂风，拥有强大的动力。
王选：合作是一种无形的资产
王选教授非常重视团结和合作的重要『性』，他经常对学生讲，美国华人中流传一种比喻：用“下围棋”形容日本人的做事方式，用“打桥牌”形容美国人的风格，用“打麻将”形容中国人的作风。“下围棋”方式是从全局出发，为了整体的利益和最终胜利可以牺牲局部的某些棋子。“打桥牌”则是与对方紧密合作，针对另外两家组成的联盟激烈竞争。“打麻将”则是孤军作战，“看住下家，防住上家，自己和不了，也不让别人和。”
王选教授认为，他对方正最大的贡献不仅仅是提出一个正确的方向，用技术领先的产品占领了市场，更重要的是，营造了吸引人材的机制，树立了一种团结奋斗、不断创新的风气和氛围。王选说：“这是一个长期的无形资产。”
怎样使这种团结和谐的气氛坚持下去，让未来5年内扩充到1000人的方正研究院里的优秀年轻人创造奇迹，是王选现在思考最多、最感兴趣做的“一个重大的实验”。
王选教授说：“软件是一个集体『性』劳动，人材必须组织起来，围绕一个正确的方向，围绕一个目标，才有价值。中国不缺少有才华的年轻人，而是缺少团结合作的精神。现在的情形是，中国人只有到了国外，到了硅谷，受外国老板指挥才能把才华发挥出来。中国人难道只能由外国老板指挥？中国人难道不能指挥中国人？”
王选对合作理解是深刻的，这一点我们可以从他对方正的看法中了解到。
王选教授指出：“北大人材济济，但有分量的、能产生长远影响的重大科研成果还不够多，与北大的人材优势很不相称，究其原因，团队精神不够和管理较弱恐怕是原因之一。其实这是北大的老问题了，1923年底，当时北大的代理校长蒋梦麟，在《北大之精神》一文中，指出了北大能够兴旺的两大原因：大度包容和思想自由。接着又指出：‘我们有了这两种特点，因此产生两种缺点：能容则择宽而纪律弛；思想自由，则个『性』发达而群治弛。’技术学科领域内，对工业界产生重大影响的项目大多是一个大集体中的很多小组协同攻关完成的，这一趋势今后将更加明显，上述两个缺点将使北大在新技术革命的挑战面前失掉机会，并严重滑坡。美国大学的榜样给我很多启迪。60年代麻省理工学院mac项目的目标是雄心勃勃的，mac即multiple－acomess computer的缩写，该项目预见了未来大批用户通过网络共享计算机信息的前景。麻省理工学院对参加mac项目的人员的要求是：有才华的（talented）、专心致志的（dedicated）和忠于该项目的（loyal totheproject）。这三点要求也成为我在从事激光照排系统中组织队伍时努力追求的标准。斯坦福大学80年代从事的‘集成系统’项目更是集合了该校几个系共三百多人协同攻关。1976年‘北大七四八工程会战组’成立之始，我们就强调了团队精神，并努力加以实践；今天北大方正企业文化的内容之一就是‘创新精神与团队精神的结合’和‘有市场眼光的科学家与有科学头脑的企业家的结合’，北大方正的几百位中层干部正在大力实践和发扬这种精神。”
培育团队精神的关键是技术带头人和骨干，要使方正的事业与一批骨干荣辱与共、休戚相关，并使大家通过实践懂得：只有靠几个研究室的一大批优秀的研究开发人员的通力合作，靠研发部门与市场营销部门的紧密配合，方正才能成为信息产业某一领域的龙头老大，才能进入发达国家的市场。
有幸的是，王选教授认为现在方正研究院已经具有必要的团结合作的精神，而且研究院年轻一代在继续创造着这种气氛。所以，他现在已经预感到了这批年轻人将来能够创造奇迹，能够造就国际一流的软件公司。
荣之健：善于合作，以“蛇吞象”
合作是重要的，“蛇吞象”似乎是天方夜谭，但只要你掌握团结合作之法，也不是没有可能。试想一条蛇不能吞象，那十条，一百条，甚至是一千条蛇又该如何呢？
恒昌企业的实体为大昌贸易行，1946年由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合『性』贸易公司，恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊『色』。
大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。由于耗资巨大，此举一度被称为香港有史以来金融界最大的收购行动，荣智健也上演了一出“蛇吞象”的以小并大的“收购神话”。
在香港商界，中资、华资、英资素有“门户”之见，恒昌企业是香港商界老前辈何善衡属下的香港老牌华资商行。中信泰富作为中资机构直接收购华资商行，可能会引起恒昌企业董事局及其他华资机构的心理不适，为此，中信泰富就与李嘉诚、郭鹤年等华资巨子联手收购恒昌企业。另外全面收购恒昌企业耗资高达69亿港元，中信泰富要在短期内一次筹措，也有很大难度，所以采取分阶段收购策略。
1991年9月，中信泰富与李嘉诚、郭鹤年等合组财团收购恒昌，其中中信泰富占恒昌企业36％的权益。1992年1月，中信泰富向其余股东收购剩余的64％的恒昌企业股份，实现全面收购。
中信泰富第一步投资25亿港元收购恒昌企业36％股份，约占恒昌企业盈利部分的2。57亿港元，扣除利息支出4500万港元后，中信泰富的盈利增加2。12亿港元，当年每股盈利增加了37％。第二步斥资31亿港元收购恒昌企业，其余的64％股份，连同首次收购的投资，中信泰富收购恒昌企业共出资56亿港元，但从恒昌那里收回股息11。7亿港元，两项相减成本净额为44。3亿港币。其实，恒昌企业资产净值估计逾52亿港元。中信泰富以44。3亿港元的价款收购资产净值约52亿港元的恒昌企业，其价格折让高达15。4％。
中信泰富通过发行新股募集收购价款，由于新股发行价高于每股净资产，故此该项收购使中信泰富每股净值增加38％，未收购恒昌企业之前，每股净值为1。32元，收购部分恒昌股份后，增至每股1。53元，而全部收购恒昌后，中信泰富每股净值升至1。83元。
中资财团的此次合作可谓是皆大欢喜。在第一步收购中，中信泰富占恒昌企业36％的权益，其余由李嘉诚、郑裕彤及郭鹤年控制的机构以及百富勤投资等拥有，当时收购价为330港元／股。后恒昌派息160港元／股，收购价实质上降为330－160＝170元／股。在第二步收购中，中信泰富以230港元／股的价格向上述机构收购其余的恒昌股份，上述机构因此获利丰厚，每股净赚60港元。李嘉诚赚钱最多，他持恒昌股份388万股，即赚了2。32亿港元，其他有周大福赚2。2亿港元，百富勤赚9800万港元，嘉理集团赚8500多万港元，何添家族获得4900万港元。
这次收购被誉为香港资本市场收购的经典案例，同时也让荣智健、中信（香港集团）和中信泰富在香港商界声名鹊起。
如何成为高效能人才 习惯三
虎啸千里，忍于一时——控制情绪，主宰自我想成为21世纪的高效能人材必须具备控制自己情绪的好习惯，俄罗斯总统普京因为具有善于控制情绪的良好习惯，从而为自己赢得了许多理政的机会，人民的爱戴，也正是这种习惯使他取得了许多内政、外交的成就。普京是高效能人材的典范，他的经历告诉我们：新时代谁最能控制自己的情绪，谁就是时代的宠儿。俄罗斯总绝普京有一句名言：“我不生气。”�
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