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不对称创新——挑战者的成功之道（2）
可持续的竞争优势——动态的非竞争优势战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合战略制定立足于创造和获取新客户需求（市场机会）战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司的全套系统以不对称创新来协调公司的全套系统“兵无定势，水无常形。”挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变“敌强我弱”的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶段。
第二章 认知不对称局势
认知不对称局势的概念（1）
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副“有色眼镜”蕴含的认知盲点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道：“战略的本质是多样性的。但是如果人们不能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。”
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手“比”，而是解决如何与对手“打”。你有你的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何“打”这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的“刻板效应”这样一个概念。它是指人们通常会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
“刻板效应”既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的“积极的惯性”这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的认知不对称局势。韩国1996年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，照搬以往的模式，忽视了很多细节。在家乐福和沃尔玛的卖场里，货品一直堆到天棚，货柜高达5～6米，这对于韩国身材娇小的家庭主妇来说，极为不方便。而韩国本土超市的货架一般与韩国家庭主妇的身材差不多，而且店内装潢讲究，更能赢得韩国消费者的喜爱。
按照唐纳德·苏的观点，企业的成功模式由战略框架、资源、流程、关系和价值观构成。战略框架就是企业的共同心理模式，它决定了企业经理人和员工如何解释外在的竞争环境。企业的经理人和员工通过这个共同心理模式来观察企业的外部环境。有了共同的战略框架，在遇到以下的战略性问题时，经理人和员工的回答就会一致：我们从事哪一个行业？谁是我们最具威胁性的竞争对手？哪些竞争对手可以忽略？谁是我们最重要的战略伙伴？我们的主要客户是谁？可以忽略哪些客户？我们如何为客户创造价值？我们如何获取价值？我们从事哪些价值活动？正是企业的共同心理模式或主导性思维逻辑，影响了企业关注的焦点和对市场机会的认知。
企业成功的商业模式有时会使企业陷入认知陷阱，产生认知盲点。美国加州大学伯克利分校开放式创新中心主任亨利·切萨布鲁夫认为，对于高科技企业来说，现有的商业模式会影响企业对新技术价值的正确判断。企业利用现有的商业模式经营得越成功，开发的新技术与原有的商业模式相结合的可能性就越大，企业也就不容易看到采用新的商业模式的可能性。
认知不对称局势的概念（2）
比如，在大型高速复印机上的成功就对施乐公司产生了持久的影响力。施乐所采用的商业模式推动企业不断去开发速度更快的复印机，结果就陷入了认知陷阱。因为原有的成功商业模式排斥低速小型复印机的开发，从而给日本佳能提供了绝好的发展机会。正如施乐公司当时的一位CEO所说：“我们的利润来源于这些复印机的复印数量。如果复印机的复印速度很慢，那么就相当于把钱从我们的口袋里掏走。”
产生认知盲点的另一个原因，就是企业在评估全新的市场机会时所采用的市场调研和投资决策方法。在一个相对成熟的行业中，以定量或数字分析为主的调研和决策模式，可能会对有风险的长期投资产生偏见。然而，在面临全新的市场、客户和产品时，不确定性和风险都增加，过去以定量为主的研究和决策方法可能就不再适用。成功企业如果照搬过去，就难以证明投资新市场、新技术和新产品的合理性。
除了上述因素外，成功企业有时还会患上一种骄傲自大症。这同样会让大企业产生认知偏差，对渠道、合作伙伴和客户傲慢无礼，轻视竞争对手，眼光向内，忽略变化，其结果往往是给潜在对手创造了机会。
对于挑战者来说，能被强大的竞争对手看不起，是一个很大的优势。日本企业能在上个世纪60到80年代快速崛起，美国企业对日本公司的轻视功不可没。在美国大企业眼里，日本公司根本不是同一重量级的选手，因此其战略意图和资源优势都被严重低估。
强大对手不但容易轻视弱小对手，还经常对挑战者取得的成功非常不屑，也不能正确解释认识挑战者成功的原因及其意义。比如，日本和德国在美国小型汽车市场上取得成功，就是得益于美国厂商的高级管理人员认为外国汽车的成功是有限的、暂时的，他们认为小型汽车只对那些有环保意识的少数人和一些小家庭有吸引力。
成功模式不但会影响成功企业自身，整个行业也会相应受到影响。成功会引来众多的模仿者和追随者，久而久之，行业中对于谁是客户、什么是客户的真正需求、如何满足客户的需求、如何向客户传递价值和交付价值、如何成功建立和运作企业、如何竞争取胜以及如何盈利等问题都有了固定的答案，进而就变成整个行业理所当然的潜在运行假设。
成功企业的领导地位越是稳固，优势越是明显，其认知的局限性也就越大，挑战者也就越有机会利用其认知弱点和外界环境的变化，创造全新的游戏或规则，而让对手无动于衷。
认知不对称局势主要可以分为：对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称。
第三章 创造优先级不对称局势
优先级不对称局势的概念（1）
俄罗斯生物学家高斯，在20世纪30年代研究生物种间竞争的基础上，得出了竞争排斥原理：生态位相似的两种生物不能在同一地方永久共存；如果它们能够在同一地方生活，那么其生态位相似性必定是有限的，在食性、栖息地或活动时间等某些方面肯定有所不同。
竞争排斥原理说明，物种之间的生态位越接近，相互之间的竞争就越剧烈。从理论上说，这会产生两种可能：一种可能是一方完全排挤掉另一方；另一种可能就是生态隔离，如不同物种各自占有不同的活动空间，在不同的时间活动，捕食不同的食物，这样物种之间就能形成平衡而共存。
挑战者的发展与此类似，但它必须主动选择，主动创造和强势对手之间的“生态隔离”之势，也就是优先级不对称局势。
优先级不对称局势，是指挑战者和竞争对手之间，对同样一个市场机会的重要性有不同的优先顺序。创造优先级不对称局势，就是挑战者要选择进入主要竞争对手所不重视的领域，避免和强势对手过早的正面冲突。挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、缺乏吸引力的细分市场或业务种类，因此对强大对手来说无关痛痒，不成为威胁，所以竞争对手不会给予反击，这样挑战者就赢得了宝贵的生存和发展空间。
在资金、技术、人才、规模、品牌和渠道网络等诸多方面，挑战者和现有市场的强势企业存在较大的差距。如果挑战者选择领先者所看重的业务领域，那么必然面临着直接的冲突，挑战者即使聚集了本企业的全部资源也很难取胜。
如果挑战者开发了一个更好的产品，并试图投放在主要对手现有的市场上，争夺其最重要、最盈利的客户，那么竞争对手肯定会选择反击。在相对成熟的市场上，即使市场的后进入者是一家大公司，并且有比现有对手更雄厚的经济实力，依靠正面竞争取胜也可能遭受挫折。
20世纪七八十年代，IBM和柯达公司曾打算进入高速复印机市场，打败施乐公司。这些公司的规模远远大于施乐公司，但仍没有在竞争中击败施乐。之所以失败，就是因为它们选择进攻施乐优先级最高的业务。同样，美国无线电公司（RCA）、通用电气（GE）和AT&T公司，也没能在大型计算机市场上削弱IBM的市场地位。最终在电脑行业击败IBM的，恰恰是另辟蹊径的个人电脑制造商。
当一个企业的主要业务受到威胁的时候，可以想见该企业对进攻者会做出怎样的反击，尤其是该公司已经占据市场上的领导地位，具有先发优势和绝对实力的时候。从产业发展的历史来看，向地位稳固的市场领导者的主要业务发动进攻，几乎面临必然失败的结局。因为进攻者选择了一条在能力和业务优先级上都对市场领导者有利的战斗。
最后颠覆施乐在复印机市场上领导地位的企业，不是像IBM、柯达这样规模数倍于施乐的大企业，而是实施“偷袭”进攻、当时规模仅为施乐1/10的佳能等日本小企业。
选择市场领导者的低优先级业务进军，就像是把市场领导者这只青蛙放进温水里，慢慢加热，最后让其在不知不觉中消亡；而选择进攻市场领导者的高优先级业务，则是把青蛙直接投入滚烫的热水中，无法达到战胜对手的目的。
除了可以避开与强大对手的正面冲突、避免刺激对手