责任胜于能力II- 第13部分

因此，作为一名管理人员，就应该主动与下属沟通，交换意见，从而了解执行力中存在的问题和他们真实的思想动态，并以一种平等的身份进行争论，达成共识。只有实现了有效的沟通，计划才能得到顺畅的执行，进而实现预期的目标，使责任得到有效落实。　　　

但是，沟通是双向的。在执行的过程中，下属也应该主动与上司沟通，这样才会始终保持一致性，避免执行发生偏差。　　　

我国实施西部大开发战略后，一家公司决定将市场向西部拓展。为了防止货款积压，公司把市场目标定在那些信誉好、资金实力雄厚的大企业上。　　　

被派往西部建立市场网络的营销人员在开拓市场时发现，那些大企业很难打进，他们已？形成了固有的配套体系，不想尝试他们并不熟悉的产品。做了大量工作后，有几家才勉强同意使用很少的一部分产品。眼看工作毫无进展，这位营销人员不想给公司留下工作能力差的印象，自行决定开拓小企业市场。这些小企业非常高兴能使用这家公司的产品，但是货款积压严重。这位营销人员没有将情况向公司报告，就开始给这些小厂家发货，造成了大量货款积压。　　　

公司发现问题后，分管销售的副总带人赶到西部，面对着大量的死账呆账，副总质问这位营销人员，公司开拓西部市场计划的重点是什么，这位营销人员羞愧地回答：〃是那些信誉好、资金实力雄厚的大企业。〃副总？气冲冲地说：〃你改变计划，为什么不向公司汇报？〃这位营销人员回答不上来。　　　

虽然最后诉诸法律，这位营销人员被就地免职，但是公司还是遭受了很大的损失。　　　

显然，如果这位营销人员在决定开拓小企业市场时及时将情况向公司汇报，就不会造成这种不可收拾的局面了。　　　

作为责任落实流程的关键因素，沟通决定责任落实的成败。所以，无论你处在什么样的岗位上，都要把有效沟通看做自己的责任，并在落实中努力实践。　　　

阅读思考　　　

1。如何才能实现有效沟通？　　　

2。你所在组织中的沟通顺畅吗？存在什么问题？要如何改善呢？　　　

合理授权全面落实责任的助力器　

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第40节：探寻企业责任落实不力的根源（9）　

管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。　　　

授权就是将权力授予其他人，以使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得更富有成效，就必须向下属授权。　　　

诸葛亮在上后主的《自贬疏》中写道：〃街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。〃诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至〃自校簿书〃，对此其对手司马懿有评价。司马懿一次接见诸葛亮的使者，问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样，使者对司马懿说，诸葛亮〃夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升〃。使者走后，司马懿对人说：〃孔明食少事烦，其能久乎！〃果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉〃鞠躬尽瘁，死而后已〃，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。　　　

西汉著名丞相陈平认为：〃？？宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。〃也就是说，作为领导必须学会正确授权。诸葛亮身为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，以致积劳成疾，过早离开人世。　　　

可见，倘若一个管理者〃无权不揽，有事必废〃，不愿授权，什么都干，那他不仅会弄得自己精疲力竭，工作也未必做得好。　　　

管理者合理授权是进行人力资源管理的重要内容之一，是一种用人策略，是全面落实责任的助力器。但是授权也要遵？一定的？则，不可无限制地授权。那么管理者怎样才能做到合理、有效地授权，从而提高整体的责任落实效果呢？　　　

1。管理者必须克服害怕授权的心理　　　

很多时候，管理者对员工能否顺利完成领导交办的任务信心不足，放心不下，过高地强调自己在团队中的重要性，另外，还担心授权会削弱自己在组织中的地位，正是这些心理导致了有些管理者〃事必躬亲〃，所以管理者首先必须克服害怕授权的心理。　　　

2。授权要与目的相联系　　　

授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属需要做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励，等等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，落实好各项工作。　　　

3。要明确权责，保证权责一致　　　

下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作激情，而且，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必会影响工作效率；权大于责，有可能会使下属不恰当地滥用权力，最终会增加管理者管理和控制的难度。　　　

4。授权要讲究技巧　　　

管理者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属获得实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权；若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法；也可根据工作不同，采用实时授权、制约授权等方法。　　　

5。要对授权进行反馈与控制　　　

为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，管理者必须对下属的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求下属及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为进行及时引导和纠正。授权还要强调控制，即合适的人选授予合适的任务、跟踪监控、及时提供必要的过程帮助、及时评价总结，并进行适当的奖惩。　　　

总之，任何管理者的时间和知识都是有限的，有效的管理者就应当懂得授权的艺术，学会正确授权，减轻人为造成的工作压力，提高工作效率，这样才能使责任落实得更好，才能使组织得到更好、更快地发展。　

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第41节：探寻企业责任落实不力的根源（10）　

阅读思考　　　

1。你是一个善于授权的管理者吗？　　　

2。你认为如何才能合理授权呢？　　　

加强培训，有效提高员工的责任落实力　　　

企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想提高员工的责任落实力，使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训。　　　

在组织中，不仅需要管理者具有很高的责任落实力，同时也要求每一个员工具有很高的责任落实力。而加强对员工的培训则是提高员工责任落实力的有效途径。　　　

对一个组织来说，通过培训来提高组织成员的责任落实力一般要把握以下三个？则。　　　

1。要进行全员化培训　　　

在现代社会环境下，仅仅依靠一两个领导全体员工的精英人物是不能使组织繁荣昌盛的，也是不能将各项工作任务都圆满落实的。只有培养造就一支高素质的员工队伍，让所有的员工都能成为完成各项工作任务的精兵强将，各项工作任务才能得到有效落实，组织才能兴旺发达。因此，打造高效落实的组织，必须让所有的员工都能有系统地接受各种培训。不管他是工作在高层、中层，还是工作在基层。　　　

实践证明，接受过培训的员工，其落实能力比没有接受过培训的员工要强得多，其落实责任的能力也大得多。以西门子为例：　　　

在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系多级培训制。　　　

西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，？盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，而这些能力和素质的提高，毫无疑问为公司各种策略计划的落实，提供了更为有效的助推器，让责任落实的过程更加顺畅，更加快捷。这也正是西门子始终保持强大竞争力的？因之一。　　　

2。培训内容要具体化　　　

员工虽然都在同一个组织内，但由于所处的位置不同，其职能要求也不同。不同的职能要求需要有与之相配的工作能力。因此，培训内容必须要因职而异，具体化，有针对性。比如，西门子的员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别，所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：　　　

第五级别：管理理论教程。　　　

培训对象：具有管理潜能的员工。　　　

培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。　　　

培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队？调技能。　　　

培训日程：与工作同步的一年培训、为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。　　　

第四级别：基础管理教程。　　　

培训对象：具有较高潜力的初级管理人员。　　　

培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作。　　　

培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。　　　

培训日程：与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次。　　　

第三级别：高级管理教程。　　　

培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人。　　　

培训目的：开发参与者的企业家潜能。　　　

培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。　　　

培训日程：一年半与工作同步的培训、为期5天的研讨会两次。　　　

第二级别：总体管理教程。　　　

培训对象：必须具备下列条件之一：　　　

（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者。　　　

（2）负责全球性、地区性的服务者。　　　

（3）至少负责两个职能部门者。　　　

（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。　　　

培训目的：塑造领导能力。　　　

培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术，知识管理，识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。　

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第42节：探寻企业责任落实不力的根源（11）　

培训日程：与工作同步的培训两年、每次为期6天的研讨会两次。　　　

第一级别：西门子执行教程。　　　

培训对象：已？或者有可能担任重要职位的管理人员。　　　

培训目的：提高领导能力。　　　

培训内容：根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。　　　

培训日程：根据需要灵活掌握。　　　

3。培训方式要多元化　　　

由于组织成员的工作性质不同，接受教育的程度不同，因此，培训的方式也要有所区别，应该采取多元化的培训方式来提升组织成员的责任落实能力。　　　

日本汽车制造企业马自达专门创办了年轻员工研修班，以提高年轻员工的责任落实力。　　　

西门子则早在1992年就拨专款设立了专门用于培训新员工的〃学徒基金〃。这些基金用于吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。这样保证了员工一旦正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。　　　

企业是不断发展的，员工所遇到的问题也是不断变化的。要想使全体员工出色地完成当前和未来的工作，就必须对全体员工进行持续不断的培训，这样才能有效地提高员工的责任落实力。　　　

阅读思考　　　

1。你所在的组织都有哪些培训项目？　　　

2。你都参加过哪些培训？取得了什么效果？　　　

认同组织核心价值观，做一名落实型员工　　　

一个能快速发展壮大的企业，一定是核心价值观与执行力、落实力高度统一的企业，并且从管理者到员工都是不折不扣的执行者、落实者。　　　

组织核心价值观是组织愿景、使命以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是组织得以安身立命的根本，是组织倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本？则。　　　

每一个创办公司的老板，都希望自己的组织能够不断发展壮大。很多组织也希望建立健康、向上的组织文化，形成自己的核心价值观，然后把组织的核心理念落实到每个管理者和员工的身上，让员工能够认同组织的核心价值观，从而使组织形成强大的执行力、落实力和团队战斗力。　　　

GE公司也不例外。　　　

杰克·韦尔奇1981年担任GE的首席执行官后，首先强调的就是干部和员工对企业核心价值观的认同。现在企业管理中有一个观点，叫做〃赢在中层〃。中层的战斗力从哪里来呢？关键在于选人，韦尔奇对待中层？理人员有四种办法：第一种，认同公司的核心价值观，又很有成绩，这种人一路飙升；第二种，认同公司的核心价值观，但是能力不足，可以培养；第三种，不认同公司的核心价值观，又没有成绩，这种人要离开企业；第四种，很有成绩，但是不认同公司的核心价值观，对待的办法是：利用，但是绝不能容忍这种人动摇公司的核心价值观，否则，要请他走人。　　　

杰克·韦尔奇曾这样说：〃有一种人是企业的天敌，这种人就是能造成公司价值观崩溃的人，虽然能达到绩效指标，但本质很差的？理。〃可见