起来了。
——一体化：各部门之间没有严重冲突，互异而分散的部门相互调适，协调一致为组织整体目标奋斗。组织成员之间彼此熟悉对方的作业，随时、机动
地支援对方。
——稳定性与适应性：一个良好的组织结构在运行中既能保持稳定，又能对内外部环境的变化敏锐地作了反应。它既有效率又有弹性。
——自我更新：良好组织善于自我超越、自我更新，在需要作出重大调整、重大变更时，它有能力承担自我更新的重任，实现组织结构与内外部环境的良
性协调。
（五）透视组织图：看清组织机构的真相
1。组织图可以反映的内容
组织活动将导致一种正式的组织结构。这在组织图上得到了反映。从而，组织图是有关组织机构应如何运行的一种图解表现形式。它描述了职权、职责、
沟通的正式直线系统和必须维持的指挥系统。这似乎是说，组织图就是组织机构的指南，但是，实际上并非如此，组织图仅仅表明应该做些什么，而不是在
做什么，它是组织机构的结构框架。
那么，正规的组织图有什么存在价值呢？如下表所示，有一些充分理由可以说明组织图本身的存在价值，其中包括以下几条：
①它确定了组织机构和各管理层的正式结构。
②它表明了主要的负责关系、工作流程和职责范围。
③它确定了不同部门和单位之间的基本关系，也确定了基本职权层次和整个组织机构的指挥系统。
④它为日程、预算和资源分配提供了一种适宜的构架。
⑤它为制定程序、发布指令和设计管理信息系统（正式的沟通网络）提供了一种便于使用的工具和基础。
⑥它为局外人（顾客、承包人、基金代理人、银行家和其他有兴趣的人）提供了一种组织机构的正式结构的“工作”图。
下图是一种组织图的实例，下表是组织图功能表。
组织图的实例
给人们印象似乎在组织图上处于同一层次的两个不同的人承担着相同程度的职权和职责。权力与影响力的差异不仅在处于同一管理层次上的人们之间存在，
而且在各管理层次之间也存在着。就是说，一个处于较低管理层的人完全可能比一个处于较高管理层的人，在组织机构内具有更大的权势和影响。这在很大
程度上是由个人的个性、需求、风格、联系、交往和巧妙地运用系统的方法所确定的。但是，这些变化因素在组织图上确实是不可知道的因素。
（4）虽然组织图提供了组织机构内规定的沟通路线，但是它并不能表明各种非正式的沟通路线和必要的捷径。由于非正式沟通网络的错综复杂性，故它
不可能表现在组织图上。不过，管理是一种团体的活动，集体努力是有效地发挥组织职能的关键。
（5）组织图并不能真实地区别直线管理和辅助管理。原则上讲，直线管理人员接受上级的命令，再传达给下属人员，他属于组织机构的指挥系统。辅助
管理人员实际上并没有命令关系，因为他并不真正包括在组织机构的指挥系统内。这就意味着，虽然直线管理人员要告诉人们要做些什么，但是辅助管理人
员则要给他出谋划策。不过，尽管直线管理人员和辅助管理人员之间有这种区别，但是辅助管理人员的职权有不少形式，其范围从顾问型与咨询型的到职能
型的（辅助管理人员凭借自己的专业知识和在某一领域的专长对工作部门具有的职权），辅助管理人员可能担负其中任一职权。值得注意地是，典型的组织图
没有叙述有关辅助管理人员在各不同方面所具有的职权类型，并且，从组织图上，无法知道直线管理人员和辅助管理人员是如何在组织机构中工作的。
（6）因为组织图只反映了正式准认的结构，但是它并没有表现出在所有正式组织机构中形成的非正式组织结构。如上所述，除了正式的组织机构之外，
非正式的组织结构是一个组织机构内实际上使许多事情得以完成的一种渠道。不过，组织图并没有表现各种非正式的联系、规范、组织的象征和礼仪，非正
式的权势、权力中心、政治关系，以及为了“适当”行为的组织准则和为了得以公正的处置与领先的“惯例”。由于对如何“在管理上进行角逐”的描述仍然
停留在非正式的和未成文的状态。所以，在没有适当的社会基础和对如何发挥非正式组织结构的作用不甚了解的情况下，要发现这种角逐的规律是极其困难
的事情。这种了解有可能清除“官僚作风的影响”，从而获得具有更大成效、更高效率的成果。只有认识到组织机构的正式组织图（和非正式的组织结构）是
随着各种新来的人，以及调动、晋升、工作变化和改革的努力而不断地变化的，才能获得这种好处。
根据上述分析，可以看到，在正式的组织图中既可以获得许多好处，又要承受极大的风险。确实，正式的组织图是一种有用的资料。但是，它对于持续
表现和指示组织机构的实际管理情况，却是一个不充分的信息源。这种观点在下面的陈述中得到了巧妙的论述：“组织图可以用各种不同的尺寸、颜色乃至
载体来表现。绝大多数的组织图是黑白分明的印刷在纸上。一些贴在办公室墙上的组织图则用易于变更的材料制成。某些组织图极为详尽；而某些组织图却
非常简单；某些组织图标以机密的标记而封存在少数人的办公桌内；某些组织图则广泛地散发而易于得到。”尽管组织图有这样或那样的不同，但是，所有的
组织图至少有一个共同之处，它们都不能始终表明组织机构的工作情况。或者如某些人所说，“组织图甚至不能表现真正的组织机构的情况”。
二、组织有效性的标准
虽然不存在一个全能的有效性的指标体系，但组织的有效性依然能够表现出来，由此形成的标准是有参考意义的。
（1）有效的组织必须有统一明确的目标，这是一个组织有效的决定性标准。有了明确的目标，为组织所承担的各项任务规定出将来所希望达到或者要
取得的结果，以此为开端通过计划、组织、协调、控制等管理活动，把组织中的人、财、物等要素充分运用起来，以最终实现目标。组织目标的决定是一项
复杂的任务，一个合理而又有挑战性的目标可以充分调动组织中人的积极性。当人们受到挑战性目标的刺激时，会迸发出极大的工作热情，在实现目标中施
展才能。一个好的组织目标往往具有以下特征。
——具体、明确、而不含糊不清。
——具有可测性，不仅定性分析而且尽可能量化。
——既富有挑战性又富有现实性。
——与行动的结果有关，即还有完成目标的措施。
——具有一定的时间表和一致性，分目标之间相互协调一致。
对于总目标而言，往往会形成组织的经营哲学，其挑战性和现实性是最重要的。
帕若特曾描述的美国通用汽车公司（GE）的总目标：GE具有比其他汽车制造者更好的天资，更雄厚的资金，更强的研究能力和更多的制造设施。因此，
它应该是世界上制造最优秀汽车的佼佼者。然而现在它不是，GE并没有充分发挥其资源，特别是人的潜力，这必须得改变。从今天开始，G
E将成为世界上最好汽车的制造者。每位GE人都必须懂得在这个世界上有太多的汽车制造厂，GE与这些厂时刻都在进行一种经济超级板球赛。这是一场严酷的竞赛——失败者
将失去其工作和公司。GE决不能输给日本、德国、福特或克莱斯勒。EM能赢，能使我们的人们从事最值得骄傲的工作——制造世界上最好的汽车！
（2）有效的组织应权责相符，权责一致。其实早期的管理学者早就提出了这一标准。德国社会科学家韦伯提出的“官僚组织”原则之一就是基于职能专
业化的分工、专家任职、有职有权；法约尔提出的14项管理原则中就有权力与责任对等。虽然这是传统管理理论中的内容，但对现时提高组织效率是有重要意义的。实际上职责和权力是组织岗位中两个重要的因素，缺一不可，不配合
也不可。某一层次的管理人员有什么样的任务和责任，就应该赋予完成该项任务的权力。没有相应的权力或者权力大于或小于履行职责和完成任务的需要，
都会影响到工作有效地进行。现实中，不少组织责权脱节，有的领导向下级分派任务，而又不愿意放权；而有的人又一味强调下放权力，强调集体负责，但
人人都不负责，从而产生相互推诿、扯皮的现象，其结果大大影响到组织的有效性。
“三权”胜过2000万：1984年，北京联想公司即将诞生的时候，中国科学院计算所所长找来几个人，向他们交底，“请你们出来办公司，是想埋伏一支精
兵，使所里形成开发和研究两支部队。所里目前困难，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”。给了这“三权”，公司领导人就既
有责又有权，他们说，这比20万、200万、甚至2000万元资金更为重要。他们运用“三权”把公司办得红红火火。一位民办公司的总经理自豪地告诉联想
公司的总经理：“300万元的生意，我半小时就能拍板。这就是效益”！联想公司总经理说：“我们公司有一笔500万元的生意，仅用了20分钟就成交了，似
乎也没费什么周折”。联想公司已形成技、工、贸、信息服务一体化的外向型计算机产业集团。
（3）有效组织应该是精简的。组织应根据其不同岗位的任务和目标的大小来设置机构和配备人员。庞大的部门机构将导致人浮于事，办事无效率。因此，
组织的部门划分、管理层次和管理幅度应该合理。一个组织应设多少级管理和一个主管人员应直接、有效地指挥下级人员的多少，这二者的合理结合取决于
各级管理人员的素质、管理活动的复杂程度以及机构在空间上的分散程度等多种因素。应根据不同组织中这些因素的不同确定组织的规模、层次和人员。对
一个已存在或处于变化中的组织，精简的意义并非意味着单纯的减少机构和人员，也不单纯是为了减轻组织负担，而最根本的是为了保证组织的有效性。但是现实中的组织大部分并非是精简的，以美国为首的西方国家大企业，从
20世纪80年代中期开始精简机构的热潮。美国从事管理咨询的卡尼公司，在1985年对41家大企业进行了一次详细研究，他们根据企业长期的经济状况，对优胜
者和失败者进行了比较，优胜企业的管理层次比失败企业少3．9层（7．2个层次对11．1个层次）。前者平均每收入10亿美元，公司总部所需的职能部门专
业人员都比后者少500人。
精简与改组增效率：在一个2万人口小镇的一名新经理决心重视顾客服务的问题。正如他很快注意到的，这个问题在于“顾客竟找不到任何一个人反
映批评意见。实际上任何工作都无人负责”。最能采取行动的小组却毫无希望地被分割成好几块。30名一般职工由7名一线领班管理，每个领班都小心翼翼地
保护自己的势力范围。新经理很快就断言：“这里缺乏横向交流沟通。”此外，已经人浮于事的上层还坐着另外两名经理（第二层监工）。新领导说干就干，他
撤销了7名一线领班中的5名和上一层次的两名经理当中的1名。即使留下的2名一线领班，也不再分别管理两个职能部门；30名一般职工合并成一个统一
小组，他们之间的交流沟通得到了很大的改进——为顾客服务的工作也随之得到改善：每月每100名订户的投诉率迅速下降了75％。
（4）有效的组织应该具有灵活性。组织的活动过程是一个动态的过程，组织的目标也是在内外部环境不断变化的情况下实现的，而且组织目标本身也是
变化的。组织机构作为达到组织目标的手段，也应根据组织在不同时期所面临的不同情况作相应的变化。灵活性意味着组织应具有一定的适应性。但灵活性
并非意味着朝令夕改，组织机构一旦建立，就应具有相对的稳定性。不停地变更组织机构和人员会使得熟悉任务的成本增大，因此要正确理解灵活性原则。
当情况发生了变化，而组织仍保证有效率，这也是灵活性的表现。在组织设计中，可以根据工作任务的性质和期限的不同，设立不同的机构。长期性经常性
任务可设立长期性机构，临时性的任务，可设立临时性的机构，同时因地制宜。进入20世纪80年代后，由于经济、技术、政治、市场等外部环境的巨大
变化，许多企业组织充分感到了不适应性。为了增加灵活性，西方国家企业也进行了诸多有益的探索。这些探索对传统的、正规的组织结构提出了挑战，而
发展出了一些新的组织构想。比如，彼得斯等人倡导的建立自我管理小组等。
建立“第四系统”：美国的李克特和鲍尔斯认为：正式组织中的专权管理方法浪费了人力资源，它不仅导致不愉快，而且促使工作效率不高和不协调，
因为它禁止信息流通并压制有才干的下属致力于完成公司目标。协商方式的管理，把决策权集中在最高层，这种方法也比较好。但只有当全体职工真正参与
制订决策，并在合作的群体内工作（李克特称之为“第四系统”），才能提高人们的积极性，唤起大家的信任，在重叠的组织组成部分内部产生有意义的连结，
并创造出高度生产率。一个在第四系统体制下工作的好管理人员总是接近人们，支持人们，信任下属，很少监督别人，但又总是接受信息，寻求参与，随时随
地与人协作。
GE公司的卡迪拉克发动机厂的组织创新：卡迪拉克是GE设在密执安州利费尼亚市的一个发动机厂。这家厂在20世纪80年代初进行了组织改革，其基
本内容包括：成立一个计划小组，成员包括经理人员和工会领导人，以及若干拿计时工资的职工，他们专门用几乎一年的时间研究工厂的组织和经营
；他们还参观其他一些地方；过去保密的会计账目公开了；制定了一套经营哲学，称为“利费尼亚发动机厂经营哲学”；建成了一套小组结构，工厂前任厂长�