官司，等到把你打烦了，说不定你就卖了。不过好消息是正泰的南存辉终于扛住了没卖，而且还打赢了官司。可是另外一家同样著名的电气公司德力西以19亿人民币的价格卖给外资了。为什么外资在中国这么嚣张呢？因为我们没有挖沟渠。
我在各种场合一直推动政府的法制化建设，就是为了防止这种现象发生。事实上，这几年我们的政府也在推动法制化建设，像这次推动《反垄断法》的实施，第一次就撤销了可口可乐的收购，你看看遭到了多大的压力。为什么会有压力？因为我们的学术界还没有搞清楚状况。如果能够像我讲得这么透彻的话，大家就都听懂了。我们为什么要保护我们的国内企业？不是我们不喜欢国际化，也不是我们不欢迎外资企业收购，而是因为目前的收购是不公平的收购。
什么叫不公平的收购？举个例子，德国的博世收购无锡的威孚，其实很多类似的收购，包括可口可乐收购汇源都有一定的模式。什么样的模式？一开始，外方出钱，中方出厂房、土地批文，股权各占一半。你认为这公平吗？如果你以为公平的话就太小看老外了，你要注意，我们中国的工厂是纯制造，像博世、可口可乐这些公司，它们收购国内企业的时候是用制造企业来收购我们的制造企业，可是它们还掌控着其他所有环节，包括原料采购、仓储运输、批发零售等整个链条。所以收购完成之后，成立了双方各占50％的合资企业，它们就会通过价格转移支付体系把收购来的制造环节的利润全部转移到销售环节去，比如转到仓储、物流、批发、零售等环节。虽然对于这家公司的整体财务报表而言数字是相同的，利润也是一样的，可是对于分割的企业而言，由于把制造环节合资部分的利润全部转移到了非合资的部分，因此造成合资部分亏损。连亏三年，然后双方注资，外资一注资就是20亿美元，中方没钱，怎么办呢？中方股权就被稀释掉了，50％的股权就被稀释成了2％。它们就是利用这种方法一步步把中资吃掉。
这就是目前外资企业收购围内食业的常用手法，一开始看起来都是公平的，最后通过一些财务技巧把中方一脚踢开，它们就可以为所欲为。这一切就是因为我们缺乏法制化的游戏规则，缺乏沟渠。
所以，对于《反垄断法》，我的观点和其他学者的完全不一样，这是中国进入法制化游戏规则沟渠的第一步。我认为我们做得还不够好、还不够多，我们应该有更多的类似法律，我甚至不排斥凭感觉判案，美国可以，我们也可以。
自由市场愈来愈成为过去的事情，垄断性的辛迪加和托拉斯一天天地缩小自由市场……
列宁：《帝国主义是资本主义的最高阶段》
人民出版社2001年4月第3版，第73页。
第八章 从沃尔玛谈起：外资整合中国产业链的真面目
郎言郎语：
我们为什么那么害怕外资？
首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做到。
其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格。
整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！
沃尔玛就像一条贪吃蛇一样，吃完下游吃中游，吃完中游又扶植属于自己的上游。
天天平价的策略决定了沃尔玛的一个致命弱点：对营运成本的高度敏感。
一听到“外资”这两个字，很多人的耳朵就会不自觉地竖起来，就好像每当有老外在大街上溜达，总会引起路人围观一样。如果你百度一下“外资并购”，就会发现互联网上对于外资的态度，不是大声疾呼的，就是耸人听闻的。可是这种疾呼和敌视说明什么？说明的不是外资真的有多可怕，而是我们其实根本不知道外资究竟在做什么。就好像人们害怕鬼神一
样，其实并不是真的有三头六臂的妖怪，而是因为人们自己愚昧无知，把不能理解的事情当做鬼神作祟。我们私底下管外国人叫什么？叫洋鬼子，就是因为这个原因。
我们为什么那么害怕外资？其实也是一样的道理。首先是因为有些事情我们觉得无法理解，在我们的能力和认知范围内这种事情绝对不可能做到。比如2009年5月27日，沃尔玛在福建长乐开了中国第148家分店。而中国的企业呢？我们做个对比，看一下。北京华联，这是商务部重点扶持的15家全国大型零售企业之一，在全国算是数一数二的中资零售企业了。可是跟沃尔玛相比如何呢？华联在全国1万平方米以上的大型综合超市才不过80来家。这还是重点扶持的结果，要是没有政府扶持会是什么样呢？看看餐饮业吧，肯德基在中国有2100多家分店，麦当劳也不相上下，而小肥羊在全国只有130家自营餐厅以及246家特许经营餐厅。更不要说绝大部分的中国企业还做不到小肥羊的水平。
我们中国企业也没有必要惧怕外资，其实最重要的不是惧怕或者蔑视外资，而是要知己知彼，了解外资的竞争手法。其实我们中国的企业家，无论是对行业的热爱、对技术的执著，还是对营销手段的娴熟、对员工的“剥削”，很多方面都远在外国同行之上。但是，外资企业的优势在于管理，更在于思维！
就是思维！最可怕的是只要是你想到的都是错的！从表面上看沃尔玛的口号是天天低价，你就觉得沃尔玛是在打价格战；表面上沃尔玛说自己一直在亏损，你就觉得沃尔玛不懂中国国情，这套商业模式根本不值得学习研究；表面上看沃尔玛不许成立工会，你就觉得外资企业真是糟糕，这样下去早晚得失掉人心，甚至会激发出内心深处的民族自卑感；表面上看到沃尔玛大举收购了好又多，你就觉得沃尔玛在搞收购战，于是你认为这绝对是个威胁，沃尔玛是在用价格战来垄断市场，将来要火举提价。
错的！全是错的！只要是你想到的都是错的！其实，沃尔玛在中国竞争，我们不怕它提高价格，因为这样它就会失去竞争力，就打不过我们中国企业了。你要知道中国的消费者是非常“唯利是图”的，就算抵制也就是两三天而已，最后还是哪儿便宜去哪儿买东西。事实上，沃尔玛究竟在做什么，我可以百分之百地断定，我们的专家们甚至国内的企业家们一定
都不知道，也绝对想不到。
一、沃尔玛的思维高度
我们中国的企业只会在制造加工这个环节辛苦地挨日子，而沃尔玛却是在利用自己供应链的强大优势。所以，表面上看好像都是价格战，可足中国食业往往是赔钱赚吆喝，而沃尔玛非但不会赔钱，反而扩大了销量，提高了库存周转率，自然就会赚钱。
本来上游有三个环节，现在沃尔玛直接接触甚至扶植最上游的种植环节；另一方面下游本来有三个环节，现在沃尔玛直接推出自有品牌的产品。举个例子，以前一包菜卖10块钱，从批发商那里进货是8块钱，这样沃尔玛只能赚2块钱，现在沃尔玛绕过批发商，直接找农户，而且专门到那种交通发达但有大片便宜土地的地方，以3块钱一包的价格进货，运输也是自己来做，直接从菜地运到城市，这样流通环节的成本就从5块钱降到了2块钱。这样沃尔玛的成本价是多少呢？只有5块钱！即便打九折，以9块钱一包的价格来卖，沃尔玛的利润却翻了一番，变成了4块钱！
具体来说，在上游，沃尔玛最近就在进行紧密的部署：选一个物价低的地方，大量种植指定的蔬菜品种，然后利用物流的优势，低价配送到大城市。2008年9月，沃尔玛在贵阳设立了蔬菜直采基地，这里种植的蔬菜通过沃尔玛的供应商裕东农业批量运送到沃尔玛西南区的17家超市。类似的，在华北和东北市场，2008年12月底，沃尔玛与大连兴业源公司合作，在辽宁省瓦房店市挂牌成立了“沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地”，对当地5000亩果园的绿色水果进行有机转换，并直接供应沃尔玛华北地区的店面。你知道这整个计划有多大吗？到2011年，沃尔玛中国计划让100万农民参与到“农超对接”的项目中。目前已经有10万农民、25550英亩农田和果园参与这一“农超对接”项目。
那么在下游呢？早在2006年，沃尔码超市里已经有40多种自有品牌，主要集中在服装和食品方面，沃尔玛希望到2010年其自有品牌占有率从当时的2。5％提高到20％。目前，沃尔玛主要有三个自有品牌：Great Value（惠宜）、Mainstays和Simply Basic，共5250个自有品牌产品，占其全部25000种商品的比例超过5％。通常情况下，自有品牌的价格比全国性品牌低5％～20％，部分产品甚至低30％~50％。2009年至今，沃尔玛已经推出了80种新产品，从3月份开始，沃尔玛还销售其他自有品牌产品，其中包括Ol'Roy狗食和Equate健康美容产品。
沃尔玛就这样整合了产业链的上游和下游。而整合完成以后，真正的竞争手段并不是像我们某些专家说的先垄断后提价，而是先垄断后降价！从2008年年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20％，部分商品降幅甚至超过40％，并且未来每个月都有主题促销活动。沃尔玛的降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。我们前面所讲的蔬菜的例子可以在各种产品上加以翻版。表面上是消费者受益了，因为终端的价格下降了，而且农户也得到厂好处，因为业务规模不断扩大。然而实际卜沃尔玛把中国产业链中间环节的企业都给逼垮了，而这还只是第一步！
第二步，当没有其他的大型中间商和零售商时，沃尔玛和供应商的关系就变了。这时候不再是沃尔玛求供应商，而是供应商为了规模，不得不向沃尔玛供货。据亚光家纺有限公司老板郭彪透露，该公司主要做外单，在国内跟沃尔玛合作多年，但每年向沃尔玛的供货量大概是总销量的14％～15％，“我们的毛巾外销价格较高，是主要的利润来源”。“现在很多工厂不景气，一些工厂甚至接不到订单被迫停产，只要有订单，能保本就做。”一位沃尔玛食品供应商说：“就算是大企业，在目前的消费形势下都会有库存、有闲置生产能力，如果沃尔玛促销能解决这些问题，也是愿意的。”
沃尔玛还没有公布其第三步计划，但是读完以上的分析之后，各位读者能猜到吗？没错，我们发现至少还有一个环节没有被沃尔玛吃掉，那就是最上游的种植环节。这是为什么呢？这是由于我们国家有个政策，农业土地不允许流转，不允许抵押拍卖。因此沃尔玛只能跟农民签合同，向他们采购自己土地里种出来的菜。可是现在存在一个风险，国家出于种种考虑，特别是为了保障农民利益，正在逐步放开这个控制。一旦完全放开会是什么结果呢？就是沃尔玛把钱借给蔬菜供应商，供应商出面把地买下来，然后再交给农民种。从而重演南美洲和非洲种植园的历史，连种植这个环节的利润都被完全吃掉。沃尔玛现在做的一些事在客观上也能实现这种过渡，比如沃尔玛正在尝试帮助供应商寻找不同的银行，以提供资金投入的贷款，这样沃尔玛、供应商与银行三方合作，沃尔玛给供应商长期合作订单，供应商和银行进行资金贷款合作。
二、沃尔玛拿什么来整合产业链
以上这个商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块钱降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谭，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1。3％，在凯玛特
是8。75％，在西尔斯则为5％。换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到2块钱，凯玛特就得花8块钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18。625亿美元，比西尔斯低4。25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。
具体是怎么做的呢？沃尔玛不要供应商上门送货，而是自己在郊区的高速公路附近建一个非常大的物流中心，然后以此为据点，向方圆320公里的商圈内的所有分店配货，而这个物流中心的货都是直接来自全球各地成本最低的地方。
我们中国企业的做法如何呢？我们是完全相反，希望最好都是供应商送货上门，这样连物流投资的钱都省了。然后靠什么赚钱呢？不是靠零售的产品本身赚钱，而是靠向供应商收取渠道费来赚钱。
这两个商业模式哪个更筒单呢？显然是第二个。在沃尔玛出现之前，美国零售商基本上也都是这样做的，一半的货都是由供货商提供物流。第一个模式多麻烦啊，必须建立大型的数据库，还要安排全球的供应链，又要买很多卡车，又要雇很多卡车司机。在第二个模式中超市就是仓库，而在第一个模式中，沃尔玛反而要建立一个中央物流仓库，然后频繁地补货。想想都觉得麻烦，如果采用第二个模式，你作为大老板能管好十来个人就可以经营好一家超市了，而按照沃尔玛这种做法，一个超市配备的人手就得上百个。
那么沃尔玛的优势从何而来呢？以最近开的福建长乐店为例，沃尔玛一次就要招聘500个左右的员工，启动资金是一般超市的十几倍。可是你要知道，这500个人可不得了，有了这500个人，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开一两家店简直就是易如反掌。因为每个新店都能得到这个中心的强大支援，比如说，商品价格怎么定？直接把以前那家店里负责这项工作的人调过来就行了。再比如说，当地老百姓是喜欢豆油还是喜欢菜籽油呢？问问以前那家店的人就行了。还有，在当地什么报纸上做广告最有效呢？以前那家店的人早就知道了。
换句话说，你不要看沃尔玛现在好像不怎么赚钱，也没怎么攻城略地，占领我们的市场份额，就以为沃尔玛不值得一提。实际上，人家集结号还没吹响呢，现在人家做的只是占领一个个据点，而且现在招募的人全都是军官。这就好