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我时常碰到持有同样心态的人。例如，20年前，我跟一个朋友说要写书，她问我：“你凭什么认为自己能写书呢？”在她看来，写书这样的事如果不得到权威人士的许可，是不可能做到的。不过，我对自己信心十足，写书的确费时费力，但尝试一下又何妨？当时市面上没有关于烹饪中的营养搭配类的畅销书，而我个人又很想看这方面的书，于是决定自己写一本。虽然我不是这方面的专家，但我是一名科学家，有一定的基础，因此我认为可以边写边学。我起草了一份详细的计划书，写了几篇内容作为样章，就开始到处兜售，并且签到了出版合同。
第一本书出版后，我发现出版商几乎不做图书推广。于是，我决定成立一家公司专门为作家提高其作品曝光率，同时也为读者提供帮助，让他们了解市面上的书，并提供让他们感兴趣的内容。这一次又有不少人问我怎么会想到开公司的。开公司对我显然是个挑战，但是我相信自己一定能办起来。1991年我成立了Book Browser公司，比互联网诞生还早了好几年。我的想法是以书报小亭为基础，为书店顾客建立图书搜索系统。我在自己的苹果电脑上用超卡软件（Hypercard，一款让用户建立“卡”到“卡”链接的软件，类似今天互联网使用的热门链接）设计了系统模型，通过这款软件，读者能查看某位作者、某个标题或某类书籍的链接。我走访了当地书店，与书店经理商谈把书报小亭搬进书店；我还找了很多出版商，问他们是否有兴趣把图书纳入我的系统。确信这个想法没问题后，我请了一个编程团队制作出了这款软件系统。没人跟我讲这事我做得来，我该做……我只是去做了，如此而已。
看见近在眼前的机会
慢慢地，我逐渐发现世界上的人分两种：一种人做自己想做的事要先经过别人允许，另一种人则自我批准。这就是说，一些人从自己身上找动力，另一些人等待着外部力量把自己推向前进。以个人经验而言，主动出击抓住机会，相比坐等别人把机遇送到手中，好处不胜枚举。周遭总有许多空白等待着被填补，机遇就像散落的金块，躺在地上等着有心人捡起。有时只需简单地从办公桌上抬起头来，看向更远的地方，或是看向屋外，或是穿过住所，或是越过街道，或是在街角转个弯，就能看到空白，发现金块。可是，只有你愿意捡，金块才能真正被你拿在手中。txt电子书分享平台
看见近在眼前的机会（2）
保罗？约克恰恰发现了这一点，他是斯坦福大学生物设计计划的负责人。保罗的研究基地设在学校医学院，与工程学院只有一街之隔。大约10年前，保罗就发现，斯坦福由于没有创造条件让医学院和工程学院的师生一起共事，白白丧失了很多发明医学新技术的机会。包括医生、医学院学生、科研人员在内的医学人士，需要工程人士协助设计新产品、新流程来改善医护情况；而对街的工程人士，正希望找到亟待解决的问题，能够一展拳脚。于是双方领导聚在一起，花了好几个月讨论合作的方式。鉴于医学院和工程学院的工作方式不同，所使用的专业术语也有很大差异，因此，协商的过程相当复杂。最后，他们终于设计出了一套方案，生物设计计划就此诞生。同一时期，保罗其他医学和技术专业的同事也建立了类似的合作关系，所有这些团队最终都集合到叫作BioX的大团队之下。这个计划如此宏大，因此着实磨合了好几年，才形成如今跨专业的合作，结出了丰硕的研究成果。并在医学院和工程学院之间新建成了一栋大楼作为研究基地。这个故事揭示了一个道理，即机会有时候就隔街相望——你只需稍稍抬眼就能看到。没人告诉保罗要这么干，可是他发现了这个需求，就去填补了空缺。
有些人能用建设性的方法填补其他人绕道而行的空缺，并且为自己创造机会。我跟很多这样的人交流过，黛博拉？邓恩（Debra Dunn）是其中一个典型，她在惠普工作了很长一段时间。黛博拉在惠普的第一份工作在公司总部，几年后，她非常希望能转去公司运营部门，更好地了解企业内部的工作情况。其时，恰好测试与测量部门有一个职位空缺。虽然黛博拉从未想过做人力资源经理，但考虑到这份工作有机会深入了解公司运营部门的功能，她仍然决定接受。
几年后，为避免裁员，惠普在全公司实行提前退休的措施。黛博拉所在部门的管理层因此全体离职，人事变动巨大。后来新总经理走马上任，很多职位出现空缺，亟待有人填补。黛博拉注意到了这些空缺，决定抓住机会。她毛遂自荐去管理重组后的生产部门。黛博拉之前从未管理过生产，但是她与负责生产的前任董事们共事了很久，所以信心十足，而且她可以边做边学，补上生产管理的知识。黛博拉虽然不是这个职位的最佳人选，不过她成功说服了新来的总经理，使他相信自己能够有一番作为。黛博拉的加入给团队带来了解决问题的新视角，她在团队内推行了一系列积极的改革措施。仅仅两年后，黛博拉运用同样的方法又得到了惠普市场营销的高级职务，这次她同样没有等待别人提拔，只是重新调整自己的技能，适应新职位的需求。
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转化技能为自己创造机会
正如黛博拉的经历说明的，从一个领域跨越到另一个领域的最佳方法，就是弄清如何转化个人才能，适应各种不同的环境。其他人也许看不到两个领域的相似性，因此你的职责只是让这些相似性凸显出来，这样你就能脱颖而出了。两个不同领域的专业术语有时迥然相异，但职位功能可能极其相似。拿科学家和管理咨询顾问的相同点来说吧：我拿到神经学博士学位后，本该去一家新起步的生物科技公司工作。可是问题在于，我想做市场营销和企业战略领域的工作，而不是在实验室待着。不过，没有相关经历几乎不可能做我想做的工作，我面试的所有新公司都要求应聘者入职后立即就能上手工作。我面试了好几个月，经常是差一点就被聘用了，可最后因为工作经历的关系，还是没被录用。
后来，我被引荐给博思艾伦咨询公司旧金山分公司的总裁，那是一家国际性咨询公司。我必须给这位总裁留下深刻的好印象，使他相信，我能负责公司生命科学行业的客户。面试时，那位分公司总裁问了我一个问题：神经学博士如何能成为一名优秀的管理咨询顾问。我其实还没有考虑过这件事，可我不能那么说，我不能失去任何一个机会。于是，我当场简要描述了大脑研究和管理咨询的相同点。例如，两者都需要找出亟待解决的问题，收集、分析相关资料，筛选出最有效的解决方案，精心制作具说服力的演示，这样一个周期结束，然后又进入下一个亟待解决的问题。当天晚些时候，总裁又为我安排了复试，晚上我就得到了工作邀请，当然，我毫不犹豫就接受了。结果证明，这份工作是了解商业以及一系列其他行业的绝佳机会，而我也超越了自己做科学家时所具备的技能。后来，出于好奇心和工作需要，我不断调整个人技能，为自己创造新机会。每当有人问我，你这个神经学科学家现在怎么给工程师们讲授创业课程了？我不得不回答说：“噢，那真是说来话长啊！”
我举这些例子都是为了说明一点，无论是在多复杂的组织里，你身边都会有机遇。即使你不擅长发现机遇，解决问题，但只需有一丁点创造力，就能找到一种方式，调整自己的技能去应对挑战。保罗？约克发现了斯坦福错失的良机，于是设计了新计划填补需求；黛博拉？邓恩注意到部门的空缺，于是找到适当的办法，充分利用自己的才能，最终赢得了本来不属于她的职位；而我也是想出了创新的方法，重新调整个人技能，才能跨越两个表面毫不相干的领域。
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甲之砒霜，乙之熊掌
角色的自我实现还有一种途径，就是想办法把别人舍弃不要的事物就成有用之物。别人粗心放弃的项目中往往蕴涵着巨大的价值。像我们前面讨论的，人们由于不能全面地分析一些构思，或者没空彻底探索它们，有时索性就将其弃置不用。但这些被舍弃的构思常常含有丰富的宝藏。
迈克尔？迪林（Michael Dearing）初入职场时，在迪斯尼战略部门工作，后来自己创业，成立了一家零售企业，然而创业失败，他又去了知名的在线拍卖网站eBay。从eBay的第一份工作中，迈克尔感受不到一丝兴奋。于是，他决定利用自己的空闲时间，去研究网站上那些被弃置不用的功能和那些等待人们去开发的奇思妙想。2000年，迈克尔发现网站增添了一个新功能——用户只需支付25美分就能在商品描述中添加一张图片，可是只有10％的eBay用户使用这项功能。迈克尔花时间分析了这项新服务带给卖家的好处，他发现，有图片的商品比没有图片的商品卖得快，卖的价钱也更高。因此，他收集了大量有说服力的数据，开始加大力度*站的图片功能，最后将使用该项服务的eBay用户从先前的10％提高到了60％，这让eBay的年收入增加了3000万美元。迈克尔没有得到任何人的建议，他发现了一个未开发的金矿，挖开后收获颇丰。对eBay公司而言，投入的营销费用微不足道，却创造了巨大的利润。
这已经不是迈克尔第一次想方设法挖掘周遭资源了。还在孩提时代，迈克尔就坚持给知名人士写信，令他开心的是很多时候对方都会回信给他。直到现在，他还保持着这个习惯，给自己敬仰的人发陌生的电邮，而且他几乎每封邮件都能收到回复。多数人和他建立了长期的联系，也给迈克尔创造了很多的机遇。不过，迈克尔从不向对方提什么要求，他第一次写信基本上都是感谢他们所做的事，或者赞扬他们的成就，或者问一个简单的小问题，或者要求给对方提供某些帮助。迈克尔没有等别人邀请他，而是自己先踏出第一步，主动与对方联系。
大量研究表明，勇于增强个人技能、乐于尝试新鲜事物的人，比如黛博拉？邓恩和迈克尔？迪林，他们成功的可能性远远高于那些认为自己才能有限的人。后者被自己的固有技能束缚，认定自己只能担任某些特定角色。斯坦福大学心理学系的卡萝尔？ 德韦克（Carol Dweck）对此进行了深刻的论述，说明对自己擅长的事持固定型心理定向的人，从长期来看，不如那些持成长型心理定向的人。卡萝尔的著作关注人们对待自我的态度。在她看来，固定型心理定向的人很少敢于冒险，害怕连自己固有的能力也失去；而成长型心理定向的人则敢于冒险，倾向通过更努力地工作达成目标。他们乐意尝试新鲜事物以增强自己的能力，还在尝试过程中不断学习全新的技能。
制造一个“超级钱包”
那么，怎样才能找到有待填补的空缺呢？其实很简单，第一步是学做有心人。我设计学院的同事们发明了一种练习，点出了机遇发掘的精髓。在这个练习中，每个参加者都得把钱包拿出来，分成两人一组后开始互相询问。他们集中从用钱包购物和存放卡与票据等方面，讨论对自己钱包的喜爱和不满。
最有趣的情形是在一开始的时候，每个人都把钱包掏出来，那些钱包，有的干净整洁，有的潮流时尚，有的塞满钱，有的装满照片和收据，还有的里面只放了一枚回形针。很显然，钱包对每个人的作用不尽相同。询问环节透露了每个人是如何使用钱包的，钱包对他们而言代表着什么，以及他们为了超越钱包的局限性功能而开发出来的新用途。我还没见过有谁对自己的钱包百分百满意的，总有哪个地方不完美，需要改善。事实上，大多数人的钱包都在某个方面让其抓狂。他们谈论着对自己钱包的不满，如钱包的大小，钱包不方便找东西，以及想在不同的场合配不同的钱包等。
询问环节结束后，小组中每个人都要为对方——他们的“顾客”设计制作一个新钱包。设计材料仅限于纸、胶带、记号笔、剪刀、回形针等东西，他们也可以使用室内的其他任何东西。设计过程用了大约半小时。当新钱包的模型完成后，他们就向“顾客”推销这款钱包。基本上，新设计的钱包都会解决“顾客”的最大问题。新的设计概念让他们很兴奋，他们表示如果市面上真有类似钱包卖的话，会毫不犹豫地买下它。有些钱包的设计带有科幻色彩，例如可以印钞票的钱包，不过，这样的钱包只有优秀的设计师显然是不够的。
这个练习告诉了我们很多东西：第一，钱包是个象征，说明问题处处存在，甚至就在你的身边。第二，发现这些问题并不耗时耗力。事实上，人们通常很乐意倾诉问题。第三，通过尝试，能快速获取反馈，不过反馈信息可能不完善。尝试也不费多少精力、资源与时间。第四，即使解决方案不正确，为此付出的成本也不高，这时候只需从头开始，继续尝试，直至找到正确的方案。
我给许多人做过这个练习，有小型团队、大型团体，有孩子，有医生，还有公司管理人员。每次做完，参加的人都会感到惊讶，事物总有可以改进的地方，意识到这一点原来如此简单——从钱包、鞋带到背包、软件、餐馆、加油站、汽车、服饰、咖啡馆，等等。用不着等别人给你布置任务才开始找事物的可改进之处，事实上，所有成功的创业者都会自然而然地这么做。他们到哪儿都很留心，家里、公司、杂货铺、飞机上、沙滩上、诊所中、棒球场，处处留意，因此，他们掌握了大把的机会，可以弥补缺憾。
钱包设计的练习主要是围绕产品的设计进行的，但是，你可以运用同样的方法去反思服务、经验及企业架构。斯坦福大学设计学院的老师们精心设计了一个项目，激励学生针对一系列问题展开彻底的重新思考，这些问题涵盖各个领域，从美国的小学教育到印度农村的庄稼