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另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面做的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格，阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏。或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，做全面细致的分析。
对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的，和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他做出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样；即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。
在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工。使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响。让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题的产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地谈这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的。因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。
在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞的大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果；另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不做深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了。而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白的吹毛求疵；“宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。”（“沟通与共识”一文中提到的我过去的那个部下说过的话）
出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。我们每一个人都有自己的问题。那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己的问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。
如果说4年前我在与TRW合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话；那么这次的放权，却是我为了建立一个优秀的团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉的行动。
一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况做好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断地超越自己。“无惊无险” 不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值。
在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观，敢闯敢干；而且上山下乡过，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是：“你怕什么，干不好还干不坏吗？”当一个管理者对员工说出这样的话的时候，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任的去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。
在这样一个既有很大的工作压力，同时又有宽松的气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。
白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢。我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起了产品元器件采购，外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。
陈静是北京经贸大学学财会的，开始的时候基本不懂得IT技术和产品。半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，总裁曾要求把他调到自己的身边工作。
成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的。而在陈静的身上，我花了比较多的精力。
在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：“谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的‘天’差一点被我们给捅塌了。”我感到满意的正是毕竟 ‘天’没有塌下来。如果禁止大家去捅那个‘天’，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力的方向？我们何以能每一天都有进步？
我的职场十年（十五）
作者： 谢耘 ｜ 2005年03月29日09时22分
【内容提要】放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。
放权的体验
任何一个公司和一个部门，在其发展的过程中，都不可避免的会面临放权的问题。LG的总裁在其“道路只有一条”的书中，主要讨论介绍了在LG的发展过程中的放权过程。简而言之，放权是企业和部门发展的必要过程。
在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙的一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权—当然也有许多贪权者，而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实是很难找到“称职”的人。何况真正“称职”的人，通常也是从不“称职”开始的逐步变得“称职”的。下放权力的前提之一，不应该看是否有“称职”的候选人，而是看你的部下是否具有潜力和基础成为“称职”的责任承担者。
放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且你会发现在某些场合，你由主角变成了配角——更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。
在放权的过程中，特别是在开始的时候，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满意，可能还经常惹出些如果你亲自管理，是完全可以避免的麻烦。甚至有些其他下属，会故意的给他出难题。这一切通常会导致你的部门的近期表现，没有因为放权而提高，相反的是降低了。面对放权引起的这些麻烦，你如何决定？如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？
倒退显然是不可取得。向前则要解决你以前不曾面对过的问题。度过这段不稳定期，你的部门将会进入一个新的发展阶段。
首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心的去面对新的挑战，也会更快的完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快的替你承担与他的权力相适应的责任。
对于你选择的部下，你要能够全面和发展地评价他。没有承担责任的时候，他的一些弱点可能没有机会暴露在大厅广众之下，现在他的许多毛病都被压出来了，甚至是一览无疑。但这并不意味着他没有了你原来看到的那些优点，更不意味着他无力改正自己的弱点。这时他更需要你多一点宽容和理解——这当然不容易，因为他坏了你的事。可谁让你是他的上级而又放权给他呢？不要指望你的部下马上就能适应新的定位，也不要要求你的部下马上就能改掉自己的毛病——有些毛病即使别人给他指出后，他可能一时还难以理解。除了权力，再给他一些适应新的角色和在实践中学习需要的能力和知识的时间—包括从新的角度重新认识自己和周围的同事的时间；在实践中，给他多一点针对性和操作性强的全方位的指导（从具体的业务，到心理乃至到文化。当然上级对下级的指导应该是持续而且长期的，但在放权的开始，强度要更大）；针对他出现的主要问题，及时地给他建设性的批评和建议——千万不要抱怨和指责，不要没有重点的把他的一些无关大局的问题都提给他，那样会使他不知所措，甚至丧失信心；对于他的进步和成绩，适当的给与鼓励，帮助他建立信心——但也要小心别让他产生飘飘然的幻觉，而失去对自己的客观认识。这样经过一段时间后，用一句俗话来讲，他可能会“给你一个惊喜”——如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。
如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气或出于其它不那么好的心理）——自然在工作中会有一些言语和行动上的反应。那你还要想办法替接受你放权的部下建立威信——当然这主要靠他自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他的部下对他的态度的。没有必要替他掩盖什么，只要你能够客观公正全面的评价他的人品，能力和作用就够了。
放权并且取得成功，需要你有一点境界——主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；愿意为部下的发展，在符合公司的利益的基础上，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个能够不断发展而且允许他们犯错误的空间——当然不能是太致命的错误。
成功的放权不是放羊——绝不是一个简单的推卸或转移责任的过程，不是将你不知道该如何做或不喜欢做的事情，连同责任和风险简单的推给你的部下。然后你只去用结果考核他们。而且在开始放权的时候，你恐怕会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就安心的维持现有的局面吧，你不要期望老板会给你更多的机会；也不要幻想自己有一天会有更大的作为——因为你的能力，修养和境界不配做更大的事情。
放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。（编辑后发表在《IT经理世界》2000第九期）
我的职场十年（十六）
作者： 谢耘 ｜ 2005年03月30日10时06分
【内容提要】我宁肯牺牲一个不错的员工，也不愿意失去一位极有潜力的人才。这不是对个人的偏爱，而是对社会的责任促使我这样选择的。
聪明人的培养
刘晓炜算我半个老乡，是大连人。而我是在大连的海边学会说话的。他天资聪颖，悟性极高。在他的试用期内，我便任命他为硬件部的副经理，做于小童的副手。不久，于小童辞职，他便做了经理。
聪明的人容易心�