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典型情况是，前沿型市场中的新产品或服务包括新型的机器、软件、金融服务、医疗设备、在线产品和服务等。但是，当现存的产品或服务经过重大变革或改进，或在使用者、使用方式或营销方式方面产生重大改变后成为一种新产品或服务时，也可能会产生一个前沿型市场。
城区汽车共享俱乐部就是这样的一个例子，一家公司所拥有的车队可在城市各处的还车点和取车点供大家使用。俱乐部成员一般按月付费，此外使用俱乐部车辆还需按英里或小时缴费。这是一种销售过时产品的全新方式。
起初，无人知晓先锋型企业的新产品或服务，没有经销商销售或代理它，也没有现成的销售渠道，甚至没有成熟的生产流程。因此，一个先锋型企业主要关注：
1．明确业务范围：销售什么，客户是谁，希望新产品或服务能产生怎样的影响。
2．建立必要的资源如资金、房产、人员和技术来提供能在前沿型市场上生存的产品或服务。
3．提供有质量、市场高度需求的产品或服务。
4．让大家知道这些产品或服务是全新的和有价值的。
5．开发可能最简捷、最有效地分销产品或服务的渠道。
6．进行组织建设，使其在常见的资源不足情况下，能够及时地将产品或服务推向市场。
7．创建支持发展和创新的组织文化。
8．逐步地使以上所有要素正常运作，从而建立可盈利、可持续发展的业务也就是弄清楚什么能产生效果。
9．应对在前沿型市场部分运营中所存在的巨大情绪和组织压力。
创新是先锋型企业最核心、最显著的特征。先锋型企业的管理者不仅期待研发人员开发出新产品或新服务，还期待他们找到新颖的、低成本的生产和销售方法。
先锋型企业管理者最重要的任务可能就是营造适合创新的环境和氛围。形成对比的是，战士型企业管理者的主要任务是提高销售量、增加分销点、降低成本，统治者型企业管理者的主要任务则是击溃或收购任何重要竞争对手。这种对创新的高度关注对于企业在人员、发展空间、管理风格以及提供研发资源等方面的许多决策起着决定性的作用。
进入前沿型市场有4种方式：
1．作为拥有新产品、新服务或新产品和服务线的全新企业进入（你是一个创业者，如果幸运的话，你将会得到一些投资或合作伙伴）。
2．当一项发明或改进将你的企业置于一个新市场或渠道时，从丛林型市场转入（你是现有企业的一部分，高度依赖于创新来和其他猎人型企业竞争。但是，你现在有了新产品或服务，它在相当大的程度上改变了或即将迅速改变你的经营方式）。
3．当你的企业决定将资源投入到全新产品或服务上时，从战地型市场转入（这在所有企业转型中是最少见和最极端的一种，我通常不会建议大家做这样的尝试）。
4．当生产新产品或服务的不懈地努力创建出一个新的产业、新的产品、新的服务或新的销售渠道时，会从王国型市场转入。这里的挑战是在其他任何企业有时机构成重大竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为王国型市场的一部分。
下面的市场格状图（见图10—1）描述了这些变化。
现在让我们更加深入地分别研究一下每种情况以及你和你的企业该如何做才能在每种情况下获得最佳效果。
图10—1进入前沿型市场情形1
以一种新产品、服务或产品或服务线开始一个全新的企业
你是一个已经开发出一种新产品或服务的创业者。要么你已经得到一些投资或合作伙伴，要么你有能力创建你自己的企业。关键问题
创建这样的企业需要大量时间、金钱和人力的投入，同时还要拥有新技术或前沿技术。
一般来说，时间似乎是最容易获得的资源，但这是一种错觉。事实上，节约时间非常关键。如果你在将新产品或服务打入市场时花了过长的时间如果你将太多时间仅仅用于创建新企业的基础架构其他企业就会取而代之，从而削弱你的盈利能力。许多失败的先锋型企业起步时本来有非常好的产品或服务，却只是在培育企业在市场上的盈利能力过程中花费了太多的时间。
必须要通过不间断的战略规划和短期计划来仔细地安排时间。十分有必要将全部注意力聚焦在企业必须做好的少数几件关键事情上，甚至每个人在处理新市场中不可避免的现实存在的问题时也应如此。
一般来说资金是一个问题。通常需要用投资来保障创建企业过程中的每个主要步骤的实施。矛盾之处在于，尽管企业需要资金来发展，但如果你的企业现在还没有发展起来的话，人们常常不愿为它投资。
人员是新企业成功的关键因素。先锋型企业需要有技术头脑的人来开发和改进产品或服务；需要有眼光的人来指导产品或服务进一步地发展以及企业整体的发展；需要有能力的人来生产和销售产品或服务；需要负责任的人来建立基础构架去支持这些职能。
尽管大多数企业都需要这样的人员，但对于先锋型企业来说不同之处在于，大多数或所有人员还需要有创业精神。事实上，有创业精神的人越多越好。
在多数新的先锋型企业中，每个人都几乎要做所有的事情。在这种情况下，有明确规定的工作通常是不存在的。每个人都可能成为一个销售人员，每个人都可能参与解决生产问题，当支持部门人手不够时每个人都可能在空闲时去帮忙（这种情况经常出现）。因此，无论他们能干什么，拥有一批怀有共同梦想并愿意将其实现的人员，并让他们去扮演多种不同的角色，是很值得的一件事。
睿智、有责任感的人还能够在很少或根本没有资金供给时找到完成工作的方法。他们能找到相互间最有效的工作方法，以及最大限度地利用每个人给予企业的知识和技能。
在企业每项新产品或服务背后的技术都需要得到最充分的开发，以使产品或服务能够在生产及销售时盈利。新产品或服务，以及生产流程方面可能还有很多需要去进一步学习的东西即使生产已经开始时也是如此。
在填写定单时才去设计和构造大规模生产的工艺和设备的情况并不少见。此外，使批量生产流程运转起来所花费的时间经常会比计划的要长，这导致了不能带来利润，至少暂时不能带来利润的手工操作或更多的工序及返工。
使所有这些以前不存在的东西各就其位，是一个让人望而生畏的任务。这正是为什么只有极少数的创业者才能在他们初次尝试时有所成就的原因所在。
常见困难
寻求投资
多数创业者都没想到寻求投资和处理与投资人的关系需要花费那么多的时间和精力。这一点对于那些本身就是在新行业中开发全新产品或服务的企业尤其如此，比如生物科技领域。其中有部分企业是因为有一个很有前景的生产流程才成立的，但只是流程就可能需要好几年才能逐步完善，就更不必提创造利润或有价值的产品了。但是，在其孵化期，很可能需要投入巨额资金。
先锋型企业很少一开始就能拥有充足的资金。事实上，大多数新企业都会经历因资金不足而出现的偿时间内令人难堪的局面，尤其当你并非是投资人青睐的对象之一时，更是如此。你必须要让大家对你的产品或服务以及它们的潜在价值有一个清晰的、普遍的认识，这样，投资者才会愿意在众多可能的投资机会中选择你的企业。这可能会是一个长时期的、使人精疲力竭的过程。
在市场中树立信誉
树立信誉通常意味着付出长期的、单调的努力去影响舆论领袖，将产品以免费形式或成本价进行无数的展示项目，以及针对目标市场大范围地（通常也是价格不菲的）做广告。这也是为什么明智地安排时间是在一定程度上如此重要的原因。许多刚创业的先锋型企业正是在还没有来得及树立起信誉和形成对其产品或服务的充分需求时，因为时间不够用而消失了。
无论你的新产品或服务有多么好，开始时它几乎注定会遇到强烈的抵制。别忘了，在没有你的产品或服务之前，市场也一直在正常地运转着。此外，已经投资于当前已被市场接受的产品或服务的那些人，不可能轻易地接受你的存在。事实上，他们通常会尽力阻止宣传你的（产品）信息超过宣传他们自己的（产品）信息。
在创业过程中克服困难和应付工作强度
从某种程度上说，在创业阶段，先锋型企业所做的几乎每一件事都是困难的。没有先例，没有可以确保成功的道路去遵循，没有来自于长期客户的收入可以指望它帮助企业安然渡过财务困难，没有可以帮助管理层了解当前现实的有关销售和支出的详细的、长期的信息。至少在开始的时候，每件事都只是建立在有根据的猜测之上。
界定真正的业务
对于企业长期生存而言，确立对企业进行界定的全部流程至关重要。起初，你的产品或服务是惟一可以把握的实实在在的、可界定的事物。因此，它们起初会界定和决定所有的事。但是，你真正的业务也许到头来是新产品或服务所代表的技术，或是你的企业已经创建或新发现的市场渠道。解决这个问题需要长期的战略思考，但是在这一时期你却正被紧急的短期问题消耗着时间和资源。
解决方案
尽快界定业务
我们很容易陶醉于新产品或服务，并认为它们会非常有用和神奇，以至于可以轻易地把客户争取过来，因此我们必将成功。
现实几乎总是完全不同的。一系列相互联系的影响力量必须结合起来才能产生客户需求：可获得性、可见性、客户需要、时机、定位、运气以及其他几股不太好界定的影响力量。通常需要大量的试验才能确定这些影响力量究竟是什么，你的产品或服务怎样才能与它们实现最佳匹配。此外，即使仅仅是难题中的一个重要部分被漏掉或弄错，整个企业都会沿着错误的道路一直走下去。越早地将难题整理出来，越早地将所有的假设通过市场进行核实，战略就会越早地被制定出来并使之为企业努力聚焦。这样的聚焦是十分关键的，如果没有，资源就会被滥用和浪费。
事实上，一些创业企业确实设立了一个被称作“首席发展官”的职位，其主要职责是快速完成可行的企业界定，并且制定能够成功地进入市场的企业战略。
将企业的目光放在丛林型或王国型市场上
确定你希望把你的产品或服务带到哪里进入丛林型市场还是王国型市场以及怎样把企业带到那里（不要指望你的产品会在前沿型市场上停留很长时间，98％的产品或服务在18个月之内离开了前沿型市场）。这是一个万分重要的战略决策。如果你有可能实现对市场的拥有和统治，那么将需要付出相当大的努力和巨额资金来实现这一点。这表现了风险创业家体验世界高风险的一面，在这个世界中，如果一项产品或服务真的打进了王国型市场，它就可能获得高额回报。
但是多数的产品和服务将不得不从前沿型市场转入丛林型市场。如果你的计划是这样的，那么就要知道你最终需要创建一套非常集约简化的流程和组织文化，来应对大量的竞争。
计划将走向何方的决策要建立在对各种因素的综合考虑上，包括目标、测察、成本、风险承受度以及你所能获得的尽可能详实的市场信息。
建立既适合现在又适合未来的企业组织
当然，新企业及其文化应该按照在前沿型市场上的运作来进行规划但也要考虑企业的再次运作。如果计划是不断发明新产品、服务或其变型并且不影响其稳定性，组织设计时就要为这些提供条件。要从建立一个机构以及开发产品或服务线的角度来思考问题。
开诚布公地与所有的利益相关者分享企业未来愿景。面对每一个人时要有全局眼光。期待每个人都对企业做出巨大贡献。保持精简干练的作风。分享回报。
想一想要在下一个市场上取得成功需要做些什么，然后，为了在那个市场上成功，尽快使你的人员和流程做好准备。
确保不断进行创新，尤其当你打算创建一个王国型市场时。建立流动性结构以允许和鼓励分享而非竞争。将官僚机构尽量压缩到最小。
仔细监控和管理财务
要现实地对待实施企业发展计划所需的财务问题。努力地跟踪从库存、广告直到工资的各种支出和成本状况。一直保持对财务的控制，甚至在资金充足时也应如此因为在某个点上，资金可能并不充足。
聚焦并且激励其他人也这样做
作为一个经理人，应聚焦在两三件每个企业员工都能做的事情上，并做得卓有成效。将企业系统围绕那些事情组织起来。经常将人员召集起来讨论界定和构建企业方面的工作应如何进展。
调整问题
前沿型市场中的不确定因素非常多，在这样的环境下进行企业管理有时候看起来像是个不可能完成的任务。大多数新进入前沿型市场的创业者会发现他们的企业占去了他们的全部时间。正是这个原因，通常会出现个人的身体功能失调，或至少也是营养不良。保持有重点的生活方式和不损害自己的价值观将是非常艰难的事。
对于你的多数雇员以及经理来说，这些可能是困难的，尤其是当他们还不适应先锋型企业时。不确定性对于他们中的许多人来说实在是太大了。另一方面，新出现了这样一类人，他们要的就是这种生活，期待着能够尽早赚一笔钱，来作为他们对一个新产品、服务或企业所做奉献的回报。
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