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为新兴企业创建合适的结构
先锋型企业的基本任务是创造一项产品或服务，建立批量生产能力，以及保证其进入适当的市场。其他所有的事情包括新兴企业的规划都需要服从于并支持这些任务的完成。
新企业的结构必须考虑到员工从事那些通常是模糊和困难的工作所需的自由和精力。因此，企业结构需要是开放式的和支持型的恰恰和战士型企业的结构相反。一些任务需要由所有人共同组成的团队完成，其他一些则只是由几个人或仅由一个人来完成。工作群体和工作关系将随着工作的变化而变化。有时，一些人将会提升到群体的最前头，其他一些人则会在另外一些时候提升。惟一需要负责的是企业核心任务的整体推进及支持活动的辅助功能。既然核心任务需要集中群体内现在的所有精英，那么就要做出各种努力以使每个人都发挥出最大功效。所有这些都必须得到管理层的鼓励和支持。
这里和猎人型企业的情况有一些相似之处，即团队成为企业的常态标准。但不同之处在于新企业结构的流动性。在一个先锋型企业中，工作安排就像天气一样多变，从几个团队到若干合作者再到个人努力，然后再倒回来，所有这一切都依任务而定。
处理创新“政治”
在开发新产品或服务时，它们会将赞助者和所有者集合到一起。每个所有者都希望他们自己独特的产品和服务取得成功有时不希望其他新产品或服务取得成功，偶尔地也不希望企业总部的传统产品线或服务线获得成功。这些所有者开始活跃于企业政治影响过程中，这类过程将在企业内部产生出赢家和输家。通常它与某种产品、服务或生产线是否比另一种对企业更有益完全无关。
在这个新兴先锋型企业中，领导者正在从事的工作任务包括如下3项：
1．辨明各种赞助者和所有者是谁。
2．确定什么有助于他们为企业提供最有建设性的支持。
3．赋予他们足够的和适当的参与机会，以使其提供这种支持。
理想情况是，应该说服这些赞助者支持新兴事业。如果这样做不可能，他们至少需要接受新事业存在并合理这一事实。如果领导者没能完成这一任务，相当多的努力和精力将会被轻易地浪费在企业内部斗争和政治攻击中。
情形3
一家战地型企业将资源投入到全新的产品或服务中去
当企业的常规产品线或服务线已经被同质化之后， 它开发出一种不存在成形市场的新产品或服务。战士型企业和先锋型企业在图中处于对角线上。战士型企业从相似性角度考虑问题而不是创新角度，并通常反对（有时带着报复心理）给它们的产品或服务带来任何重大变革。当企业应对的是相当高的数量和相当低的利润时，这样做是必要的。形成对比的是，对于先锋型企业来说，差异化不但重要，而且受到高度重视。
统治者型企业和猎人型企业通常对于创新至少有部分需求。但是，战士型企业通常却并非如此，除了寻求改善生产和销售其传统产品和服务的方式之外，它们从不创新。因此，在14种企业转型中，从战士型企业转变为先锋型企业是最困难的一种，也是最罕见的一种。
尽管罕见，但是，在战士型企业中诞生一项新产品、服务或流程也是可能的，特别是当战士型企业陷入合并或收购时。当这种情况发生时，最常见也是最明智的反应是将新发现卖给另一家更具有先锋性的企业。
但是，有时一家战士型企业可能会选择自己开发新产品或服务。让我们看看需要考虑及处理的基本要素。
关键问题
从一个大型的生产商品的实体变成一个努力为一种不广为人知的产品或服务寻找市场的企业，这是一次巨大的结构变革和文化变革。为什么管理层愿意做这种业务？无论对这个问题的回答是什么确实存在少数几个合理的答案这个回答需要极其清楚和直观地传达给每个受其影响的人。这个信息需要一次次地重复和强调，因为战士型企业的天性就与开展创业所需要的东西相对立。
常见困难
战士型企业的文化是为了加速、改善和简化企业的生产过程而设计的。它们关注的焦点是生产过程中的产量、速度和质量，它们所有的创新都围绕这些活动进行，而不是去创造新产品或服务。
因此，一个先锋型项目要想成功，其人员必须完全来自于企业外部。管理层必须从一开始就要认识到这是一个绝对的要求。
先锋型企业最大困难之一是如何去拥有足够的资源来开发产品或服务，而它们至少在一定程度上不为市场所知和未经市场验证。对于战士型企业的管理层来说，这类投资是非常少见的。这意味着：新的先锋型项目需要动用企业的营业收入之外，还需要可靠的资金来源。
解决方案
总的说来，我不提倡（甚至只是）尝试这样的变革。但是，如果你的企业正在考虑如此转型的话，牢记以下几点：
1。从一开始就将新的先锋型企业与战士型企业的所有部分完全脱钩，二者应该有各自不同的使命、人员和文化。如果可能的话，它们还应该位于不同的地理位置上。
2。确保战士型企业不会对先锋型企业施加任何影响，但是它可以提供资金支持只要这样的支持几乎或根本没有任何附加约束条件。
3。新的先锋型企业中的每位领导如果可能的话，以及它的大量雇员应该有在先锋型企业中工作过的重要经历。高层领导还必须要有规划和管理先锋型企业的经验。
4。新的先锋型企业必须由非常明晰的对新产品或新服务的愿景所驱动，而不是希望有朝一日成为战士型企业的一部分。企业在将来应该是进入丛林型市场或王国型市场，绝不是进入战地型市场。
调整问题
战士型企业的指导思想是在生产中建立秩序和一致性，并更快和更有效地完成任务。但新的先锋型企业却应该支持创造和新东西，而不是速度，而且它很有可能会对秩序嗤之以鼻。
使战士型企业盈利的关键是拥有一套永远以相同方式运转的企业系统。相比之下，新兴先锋型企业将几乎没有什么正式的和标准化的系统，它的系统是不完善的和流动的，随时都在变化。大多数工作都是第一次做。这是一个学习的环境研究、理解其产品或服务、市场、分销渠道等等。
由充满秩序转向创造性混沌，由稳固的系统转向几乎根本没有系统，这种转变几乎是完全不可能的。这就是为什么新的先锋型企业必须与拥有它的战士型企业完全分开的原因。
情形4
当生产新产品或服务的不懈努力创建出一个新的产业、新的产品或服务种类、或新的销售渠道时，就从王国型市场进入前沿型市场。
使企业在市场上始终处于统治地位所需进行的创新是如此成功，以至于可能是出人意料地你已经肯定要进入前沿型市场。挑战是在其他任何企业有机会形成重大竞争威胁之前，使企业从前沿型市场转型成为你的王国型市场的一部分。每个统治者型企业的领导者都梦想着发生这种事情。但是当它确实发生时，它通常会产生强大的（尽管是暂时的）压力和破坏。如果能够经受得住这一切并且顺利渡过它通常它们能够做到这一点那么统治者型企业就获得了急剧扩张其王国的绝佳机会。
统治者型企业拥有的资源可以支持其向任何方向的道路发展，可以提供丰富的人力、营销、技术方面的支持，或者其他能够使新产品或服务取得成功所需要的任何东西。大多数统治者型企业花费了大量的资金企图实现这样的新突破，因为它们知道：即使只在一个项目上有所成就，也会连续多年为企业带来可观的利润和收入。反过来，这些利润又能支持进一步的研发工作，以及满足统治者型企业文化中其他需要巨额投入的特征要求。但是，这样的突破是相当罕见的，而且可能在很多年里一直无法实现，从而迫使企业依赖于其标准化产品线和服务线及其延伸产品。
如同每一个研发人员都会告诉你的那样，探索过程通常具有较强的不可预测性和偶然性。此外，一旦发明出一项新产品或服务，至少在一开始，它可能并不被认为是一个突破。不但潜在客户会这样理解，而且企业内部本身也可能这样想。统治者型企业的领导者并不总是愿意完全接受一项发明或新技术所能导致的结果或它将企业引向何方。一方面是因为他们知道它会引起巨大的内部分裂，另一方面是因为其他产品或服务线，以及其他列入议程的重要事件常常更加值得他们关注。
关键问题
利用机遇
突破性机遇并不一定出现在理想的时候。将时间、金钱和人员从其他优先性事务中抽出来，以使新产品或服务得到获取成功所需的一切要素，这可能并不容易（或者在企业政治中不可行）。尽管统治者型企业拥有提供这种支持的资源，但是，通常它们主要集中在企业其他发展方面。因此，在企业内部，管理层需要为新产品或服务的成功创造出适合的环境。通常，所需要的技术、生产和营销资源已经存在了，关键在于尽可能多地将这些资源从其他优先业务中抽取出来，赋予新业务。这还意味着：帮助企业中的每个人认识到新创意的潜力。
统治者型企业潜在的突破性产品或服务失败，一般是因为管理层不能在企业中兜售这个新思想并获得适量支持。例如，当普通纸复印机的发明者提出这个概念时，几家公司没能认识到它的潜力。很快，施乐公司抓住了这些公司丧失的这一巨大机会。
足够迅速地采取行动
由于竞争、技术进步和流程的极大优化，新产品或服务被投入市场的速度比过去大大加快了。但是，统治者型企业的领导层对快速行动还不适应。因此，领导者需要找到加快发展进度的方法，从而使新产品或服务能够与前沿型市场上的变化保持同步。这并非易事，因为发明者普遍认为，他们的多数成果是意外发现，这种研发无法受制于计划或程序。
分配充足的资源
统治者型企业不必去向投资者索求资源。这节省了大量的时间和精力，而且当它们进入前沿型市场时，就已具备了明显的优势。但是，如果管理者必须花费过多的时间在企业内部索求资源，或过于追求企业规划的精致及完美，他们可能会丧失部分或全部优势。如果你的企业管理层不能或不愿及时地提供必要的资源，那么更好的选择是，不要试图进入前沿型市场，还是将新产品、服务或流程卖给另一家企业吧。
使新产品或服务免受攻击
新产品、新服务、新流程和新观念是脆弱的和易受攻击的。它们可以被轻易地取消或被视为影响手头业务的东西。它们需要得到保护，使其避免受到过多的管理检查，尤其是在处于早期发展的时候，并且还要防止来自于企业其他部门的不利影响，这些部门可能会将新业务视为竞争对手，甚至视为威胁。
常见困难
急于产生利润的压力
在统治者型企业中，容易忽略的是：对于新产品和服务来说，总是存在一条发展曲线在曲线中的起步期，总是成本很高且令人痛苦。于是在企业中就会产生以不切实际的高速度达到不切实际的优良结果的压力。
这种压力需要得到控制，而不是置之不理。企业中有两种力量，一种坚持要求再等上一段时间和再多一些耐心（例如研发部门），另一种则力争缩短开发周期（例如销售部门），它们之间发生内部斗争是很自然的，而且从某种意义上说是有益的。两者都是合理的力量，必须使二者得到平衡、协调，并且如果可能的话，实现融合。
来自于官僚体制的抵抗
统治者型企业的官僚体制，对于支持其进攻型的市场控制行为来说是必要的，在这样的官僚体制中，领导者被各类他们想要全力推进的工作日程所占据。尽管统治者型企业的文化通常鼓励官僚体制，但是它并不十分有助于新产品和服务的发展。部分试图建立他们自己小王国的领导者，会尽力阻止给新业务提供资源，他们将通过不提供帮助、优先发展其他产品或服务、或分散管理层的精力来间接地达到目的。此外，部分统治者型企业的管理者实际上可能会支持和鼓励这样的行为，其理论基础是：新思想需要经受住来自于官僚体制的抵制、颠覆和漠视所组成的交叉攻击，从而才能证明自己。
分散精力
统治者型企业需要抵制住同时开发过多新产品或服务的诱惑，这样做的理念基础是：即使在20个（或30个，或100个）项目中只成功一个，所获得的利润也将足以弥补所有相关努力的成本。（我曾经在一家制造公司的一个部门中发现：他们在同时开发26个新产品。）这里的危险是双重的：其一，没有一个开发项目可以获得成功所需的足量资源；其二，一些项目可能并不符合企业的战略方向。
另一个不幸但常见的结果是，多数有希望的创意被迫为部分管理者支持的偏爱项目让路，因为这些人更善于推进他们自己的计划和为自己开辟道路。
不恰当的领导
那些发明和开发新产品、服务、流程和技术的人，通常会被任命为这些新业务的早期领导者。通常这不是个好点子。技术专家并不一定是优秀的商人，成为优秀经理人的就更少。事实上，许多技术专家并不愿去管理项目，特别是不愿管人。但是，他们中有多少人愿意将领导新业务的机会拒之门外呢？即使他们想要拒绝，几乎也没有人敢这样做，因为此后他们的忠诚度和责任心将长期地被质疑。
另外，在心态方面，技术人员并不总是最稳定的。我不是说他们有严重的性格缺陷，而是说白手起�