当然你也可做到单独思考。那么应怎么做呢？
耶鲁大学的一位成功学老师在给进修班的学员上课时，要求13个学员每天都把自己关在卧室一小时，坚持两个星期，看看有什么结果。两个星期以后几乎每一个学员都说这个经验确实非常难得而且有用。其中有一个还说，在这以前，他差点跟另一家公司的主管绝交。经过清晰的思考以后，他已经找到问题的原因和改进的办法了。还有人说，他们已经解决了许多棘手的问题，这些问题多半与换工作、婚姻不和谐、买房子，以及替孩子选择学校有关。
每一个学员都热烈地说，他们比以前更了解自己，更清楚自己的优点和缺点。他们还发现，在合理的独处时所做的决定或观察，都百分之百的正确。
他们又发现“浓雾一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正确的抉择。
“合理控制情况之下”的独处，实在是种值得我们采用的方法。
有一天，那位老师的一个同事忽然改变了对一个问题的看法。那位老师很想知道她为什么变得这么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己应该做些什么事。我今天早上3点钟就起来了，冲了一杯咖啡，一直坐到7点，我现在看得比较清楚了。我知道我应该做的事就是改变我的看法。”
事后证明，她的新看法完全正确。
现在就开始每天拨出一点时间（至少30分钟）来静静思索。每天凌晨，也说不定是深夜，就是最好的时间，反正头脑清醒、又没有干扰的时间就可以。一旦选定以后，就可以利用两种方式来思考，亦即直接思考和间接思考。
直接思考时，可以分析一下面临的主要问题，你的头脑会从客观的角度来研究，因而获得正确的答案；间接思考时，让你的头脑自己去想就可以了。这时你的潜意识会自动地打开你的记忆宝库，适时供应所需的各种资料。在自我反省时思考也很有用，它会帮你想到许多基本事项，例如：“我还要怎样才能做得更好？下一步应该怎么做呢？”
以上就是把那些平凡者锻炼成优秀的领袖的秘诀，如果你真的寄希望于自己也能取得成功，那么好吧，向这些成功者学习，锻炼自己的领导能力！
警惕容易陷入的领导误区（1）
以下的13条错误是一些领袖容易陷入的误区，也是每一位领袖要注意的。
◎拒绝承担个人责任领袖推卸责任就无法取得成功。哈里·杜鲁门担任美国总统时，他的椭圆形办公桌上挂有一块牌子，上面写着：“责任就在这里。”每个企业家都应采取这种态度。
越是推卸责任、逃避责任，就越有可能失败。至于一个人会遭到怎样的失败，可以通过一个公式来预测，这个公式是：他越是想寻找社会可以接受的借口，就失败得越惨。
要有胆量说“我不懂”。要敢于承认自己并非什么都懂。懦弱的领袖绝不敢说“我不懂”这三个字。
当领袖遇到他也解决不了的问题时，聪明的回答是这样的：“你提出了一个重要的问题，我们必须找出答案。哪几位是这方面的专家，我们一起去请教他们。”
这寥寥数语，不但对部下的工作给予了指导，而且还对部下表示了鼓励和赞赏。
◎不能很好地培育人才衡量领袖好坏的标准是看其部下的工作能力如何。组织里确实存在着必须由领袖本人要解决的问题。然而，如果只因为这样，你就要剥夺部下解决问题的机会，不让部下通过解决日常遇到的问题以获得经验，那就是不给部下提高的机会，其结果是你害了他。
那些情不自禁地希望部下依赖自己的领袖，培养不出能力强的员工，他领导的集体永远是软弱无力的集体。考核一个领袖的标准，不是看他本人能干什么，而是看他本人不在场的时候，他的部下能否处理日常事务，能否拿得出上级管理部门需要的材料，能否使不满意的客户感到满意。
◎忽视部下的思维成功者与失败者的差距，在于成功者养成了从事失败者不愿从事的工作和习惯。但是，工作习惯本身不是原因，而是结果。而成功的公式就是这样的：思维→感受→行动→习惯→结果（即成功）。领袖要求的部下持续取得好成绩是这个完整的公式的结果。要实现这一目标，领袖应从影响部下的思维开始。
部下在面临新的挑战时会暗自思考：“接受新的挑战对我有什么好处？”如果认为有好处就去干，否则就会拒绝去干。我在这里所说的好处，不单是指钱。当然，如果我们不付给部下报酬，那么他们是不会好好干活的。这一点可以理解。但是，从本质上讲，人们工作并不只是为了钱。
因此，部下思考的“接受新挑战对我有什么好处”，实际上意味着：“接受新挑战能不能满足我的自尊心？”我们所有人执著追求的目标，莫过于满足自尊心。
一个人要是认为上司分配给他的工作十分重要，他会感到，这是上司瞧得起他、抬举他，他会感激涕零，甚至会为了那份工作献出生命。他之所以愿为事业献出生命，是因为在他看来，事业比他个人的生命更重要。
◎附和错误的一方所谓忠于上级，不意味着下级一定得同意上级的见解，也就是说，你的部下不一定要同意你的见解。当然，在组织里必须保持上级指挥下级，下级服从上级的制度。你要是不注意这点，就会给你造成麻烦。
◎热衷于“大杂烩”式的管理大杂烩式的管理大致有以下3种形式：一是通过员工大会实施管理。二是对无辜员工和违章员工不加区别地指责。三是当众点名批评部下。
管理是一对一的事情。所谓一对一，是指领袖与被领导者、上级与下级个别交换意见和私下解决问题。—对一的谈话使你有机会了解到问题的根源在哪里。领袖不但要善于运用成功的管理技术，而且要因人而异，一把钥匙开一把锁。应记住，你一旦找到了打开一个部下心锁的钥匙，往往可以反复用这把钥匙去打开那个部下的心锁。
◎轻视利润的重要无论在哪个国家，人们评价领袖管理工作优劣的至高无上的标准，都是看组织赢利的能力。无论哪一家组织或机构，如果扣除费用之后没有盈余，那它就无法运转下去，哪怕是教会等慈善福利性质的机构，也必须按照这一原则管理。一位领袖如果看不到自己的行动与组织的利润这两者之间的因果关系，往坏处说，他的处境就会岌岌可危。在一个组织里，人人都有责任而且也都能够为本企业增加利润、做出贡献。
◎忘记自己的主要目标许多领袖用90％的时间去处理只影响到公司10％生产活动的问题，他们往往因为疲于应付一些鸡毛蒜皮的问题而忘掉了自己的主要目标。
当然，也有些经理不是这样，他们的主要精力不是浪费在一些鸡毛蒜皮的问题上，而是集中在自己孜孜追求的主要目标上，这种领袖可称作是开拓型领袖。
◎仅是员工的工作伙伴同下属在一起时，绝不要做同公司的头号顾客在一起时不愿做的事情。如规定自己同公司最好的顾客在一起时不喝酒，那你绝不要以为你同自己的下属在一起时就可以喝酒。凡是有可能触怒顾客的事，也有可能触怒下属，你有义务像对待自己最好的顾客那样对待自己的下属。如果你同部下在一起时不注意自己的行为举止，那就是不尊重他们。他们当然也不会尊重你。请记住：经理同部下在一起时，并不完全是社交场合。
◎没有制定工作标准对各项工作的职责做出书面规定，对于顺利地管理有两大帮助：一是会确切地告诉组织的每一个人，你对他们的要求是什么；二是确切地告诉自己，你对组织成员的要求是什么。管理部门应以书面文件向成员保证，只要他们遵守组织的明文规定，就可以享受到更好的待遇，得到晋升的机会。组织成员也可以以书面文件向管理部门保证遵守组织的各种明文规定，以分享这些规定必然会带来的好处。
警惕容易陷入的领导误区（2）
◎不培训新员工忽视培训新成员的几个原因：以为他们已经具备相应的技术水平；过多地强调天赋和个人奋斗；过高地估计成员接受技术的能力；以为培训新成员不是分内的事。
◎宽恕不称职的下属批评原则：千万不要发火；批评要具体；私下批评；用材料说话；不要在进行批评的同时给予表扬；在指出错误时还要指出正确方向；不要没完没了地批评。
批评的具体做法：指出所观察到的具体越轨行为；告诉部下你对这种越轨行为是怎么想的；让部下知道你为什么那样想，把部下的越轨行为同其本身的需要、目标、荣誉联系起来，而不要同你的联系起来；听听部下本人的意见，要务必使其明白问题的严重性；同部下就应当采取的具体措施取得一致意见，应当重新为其指出正确方向，并为其纠正越轨行为规定时限；在部下确实改正错误和缺点后，尽量在公开场合予以表扬。
◎奖赏失公平实验证明，凡是赢利的组织，首先都是依靠诚实可靠的大多数中等水平的成员，其次才是依靠为数不多的一流水平的成员。衡量一下各类成员的工作成绩在总成绩中所占的比重，就不难看出中等水平的成员是公司的中坚力量。他们为公司的成功做出了巨大的贡献。但是，许多领袖在奖赏部下时，却忘记了他们。从某种意义上来看，他们比一流水平的组织成员更需要得到领袖亲自授予的奖品或给予的表扬。
奖励不一定非重金不可，凡完成任务者均应给奖，领袖送上几句话或一支鲜花，效果都是一样的。
◎操纵员工任何公司均想找到提高生产效率的有效方法，常用的是：增强员工信心、感情、利润。作为领袖，对员工管理的方法必须谨慎，有效的方法令员工的自尊心、集体荣誉感大增，并提高生产力。反之使员工感到受操纵，反而会适得其反。
运筹帷幄，决胜千里（1）
决策力训练决策是领袖特有的权力，也是领袖综合素质的体现。只有看问题全面、透彻、深刻、决策果断、正确的领袖，才能够称得上是一名优秀的领袖。一名领袖如果不能把握决策的时机，做出正确的决策，就可能会对一个组织产生误导，造成无法挽回的损失。只有具备良好的决策能力，才能成为一名优秀的领袖。
美国著名的管理学家西蒙曾说过：“管理就是决策。”领袖的管理活动就是一个不断“决策——反馈——评估——修正——再决策”的过程。优秀的领袖能够在特定的条件下辨出事物的本质，判断应该如何做，而不仅仅是“解决问题”。决策能力是一个领袖必须要拥有的硬件条件，也是耶鲁大学培养领袖精英的一个重点环节。
◎策略性的目标设定立定标杆、全力以赴。比如射标，一定要有一个靶，才会射中标的。同样地，人生若没有目标，只会任由环境影响，而非自己影响环境。
一般人不愿为自己设定目标的三个原因：1。恐惧：怕万一达不到怎么办？会有失败感。
2。无此意愿：为何要设定目标，每天过得好好的就可以了。
3。误将行动当成就：每天忙来忙去，好像很有成就感。其实行动不等于成就，有结果才算有成就，所以一定要设定成就目标。
◎耶鲁大学的目标设定的7个步骤：1。先拟出期望达到的目标。
2。列出达到目标的好处：譬如您有一个目标想买房子，列出买房子对您有哪些好处。
3。列出可能阻碍达到目标的障碍点：譬如可能是钱不够、能力不够等，一一列举。
4。列出所需信息：思索需要哪些知识、协助、训练等。
5。列出寻求支持的对象：一般而言，很难靠自己一个人即能达到目标，所以应将寻求支持的对象亦一并列出。
6。订定行动计划。
7。订定达到目标的期限。
◎立定标杆的4个步骤：1。消除恐惧：不要担心失败，立定目标是必须的。
2。认同每个人一定要有“目标”这个想法。
3。完成耶鲁大学的目标设定的7个步骤。
4。坚持目标：若不坚持，任由挫折、打击所摆布而放弃，则永远达不到预定的目标；一位希望追求成功的人须能坚持、决不放弃，才会成功地达到目标。
◎行动不付诸行动的决策是无效的，将决策转化为行动，决策者必须先在脑海中回答出以下几个问题的答案：“决策应该传达给哪些人？”
“采取何种方式来传达？”
“由谁发起这些行动？”
“怎样组织才能让执行者顺利完成自己的任务呢？”
第一个问题和最后一个问题常常容易被忽视，结果自己也就非常令人失望。
◎明确定义问题了解问题真正所在，才能做出正确的决策，否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。问题的定义不仅是几句话的描述而已，定义问题是为了设定范围、理清细节。最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小的问题，这样才能看清楚问题的原貌。
耶鲁人的思考方式是：在做决策之前，思考一下以下问题：问题是何时发生的？是如何发生的？为何会发生？已经造成哪些影响？
问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一�