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卡塞拉着眼于啤酒和即饮鸡尾酒这样的替代性市场，从“非消费者”的角度考虑问题，创造了行业的三个新因素：易饮、易选、刺激有趣，同时剔除或减少了其他所有因素。卡塞拉发现美国大众排除葡萄酒是因为其繁杂的口味，令人难以品尝其妙处。相比之下，啤酒和即饮鸡尾酒口味较甜，更易饮用。因此，黄尾通过对葡萄酒特点的重新组合，推出了简单明了的酒品结构，马上得到了大众消费者的欣赏。这种葡萄酒口感柔和，易入口，就像即饮鸡尾酒和啤酒那样，并分为原味和各种水果味。其水果的香甜口味也很开胃，让人在不知不觉的时候又开始享受下一杯。结果，如此易饮的葡萄酒，无需多年的细细品味，就能博得人们的青睐。
在保持简单的口味的同时，黄尾还大幅度降低了葡萄酒行业一贯注重的其它所有因素，如丹宁工艺、橡木发酵、年份品质等。黄尾葡萄酒不注重年份，这使得长期窖藏所占用的营运资金减少，产品的回报速度加快。葡萄酒业内人士评判黄尾的香甜果味降低了葡萄酒的品质，与传统上对优质葡萄酒的鉴赏艺术，以及传统的制酒工艺背道而驰。他们的话或许不无道理，但形形色色的消费者却偏偏喜欢黄尾。
美国酒零售商为大众提供了多种酒，但对普通消费者而言，这些选择是反而令他们不知所措，望而却步。酒瓶外观都相同，标签上故弄玄虚地印着制酒工艺术语，只有那些专家或内行的爱好者才能明白，可供选择的种类又那么多，以至于零售店里的推销员都搞不明白，不知如何向困惑的顾客推荐酒品。另外，货架上一排排的酒让消费者感到疲倦而气馁，选酒成了一个艰难的过程，让普通客户感到难以把握。
黄尾改变了这一切，它创造了简便的选择。它大大减少了葡萄酒的品种，只推出了两种选择：在美国最受欢迎的白葡萄酒莎当妮酒，以及一种雪瑞芝红酒，。它去掉了瓶子上印制的所有技术术语，只留下醒目而简单的非传统标签，在黑色的背景上用鲜亮的橙黄色画了个袋鼠。外包装盒同样色彩亮丽，盒子两侧印着黄尾字样。这样的盒子除了作为包装，同时也吸引着人们的眼球，并不会使人望而却步。
黄尾让零售商店的雇员都穿上澳洲服装内陆特色服装，包括澳洲丛林帽和油布夹克，打扮成黄尾的形象大使。这一创意帮助客户更容易选择黄尾。商店雇员的情绪受到了服装的影响，要推荐的就又不那么复杂，于是自然而然地向客户推荐黄尾酒。简而言之，推荐黄尾酒是一件乐事。
由于卡塞拉一开始只推出了两种葡萄酒供选择，因此商业模式得以简化。通过最大程度地减少库存，尽可能提高库存的周转次数，从而使库存投资减到最少。事实上，品种简单也减少了包装的种类。黄尾打破行业惯例，首次将红酒和白酒装在同一式样的瓶子里。这一新的尝试，使得生产和购买更加简便，也使酒品在商店的摆列出奇的简洁。
全球的葡萄酒行业都乐于葡萄酒塑造成一种具有悠久历史和传统的优雅饮品。这在美国市场表现尤为明显：有教养的高收入专业人士是主要的市场消费者。因此，商家不断关注葡萄酒园的品质和口味，城堡或庄园的历史传统，以及酒品所获得的各种奖项。实际上，美国葡萄酒行业的主要商家一直将其增长策略定位于高端市场，投入了上千万的广告费，加强品牌形象。而黄尾却发现在啤酒和鸡尾酒的消费者中，葡萄酒的这种精品策略与大众格格不入，反而令人望而却步。于是黄尾打破传统，创造了一种凝聚澳洲文化特点的新个性：即勇敢、休闲、有趣和冒险。其品牌宣传语强调的是其亲和力：“一片伟大的土地——澳大利亚之精华”。标签和包装上不再有传统葡萄酒的形象标识。瓶子上也没有注明葡萄园产地。小写的黄尾字样，伴随亮丽的色彩和袋鼠图案，都体现了澳洲特色。其吸引力就象澳洲的袋鼠一样，仿佛随时会从杯中跳跃出来。
结果，黄尾跨越了传统酒类市场，吸引了广泛的消费群体。通过提供价值的飞跃，黄尾得以将价格定位于经济型葡萄酒之上，每瓶售价6。99美元，比葡萄瓶装酒贵了一倍多。从2001年7月黄尾上架起，销售额便扶摇直上。
“剔除——减少——增加——创造”坐标格
第三个工具也是开创蓝海的关键。这是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格（见图2－4）。这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：
* 促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系。
* 及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。
* 这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。
* 由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设当做是理所当然的。
图2－5是太阳马戏团的“剔除－减少－增加－创造”坐标格，它提供了这种工具在实际应用的又一个范例，并展示了这样做能让企业发现什么。那些行业竞争长期依赖的、而通过企业填写坐标格可以减少或剔除的因素，其实毫无意义。以太阳马戏团为例，它剔除了传统马戏团的一些元素，比如动物表演、明星演出和组合舞台等。这些因素在传统马戏行业中被认为是理所当然的，它们的重要性从没被怀疑过。但是公众对利用动物进行表演的反感日益增加。而且动物表演是最昂贵的因素，不仅是动物的成本，同时还包括训练、保健、圈养、保险和运输等费用。与之类似，尽管马戏行业注重表演明星的演出，但在公众心目中，所谓的马戏明星相比电影明星而言根本不足挂齿。这又是一个对观众意义不大却高成本的因素。同样的问题组合式舞台，它们不仅令观众由于舞台切换而视线繁乱，而且也增加了演员的数量，显然也会增加成本。
良好战略的三个特征
像太阳马戏团一样，黄尾创造了独特和超群的价值曲线，开启了一片蓝海。正如战略布局图所示，黄尾的价值曲线重点突出，企业不是在所有的竞争因素上分散精力。它的价值曲线与竞争对手相比可谓独辟蹊径，并不以竞争对手为标杆，而是选择了替代性的其他产业市场。黄尾的战略轮廓主题清晰，即提供一种人们可以每天都享用的、简单而有趣的葡萄酒。
通过价值曲线可以看到，象黄尾这样有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。创造新价值曲线的四步动作可以指引企业构建战略轮廓。这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
审视西南航空公司的战略轮廓可以发现，在该公司通过价值创新再创有效战略的过程中，这三个特征是如何成为有效战略的基础的（见图2－6）。西南航空公司打破了顾客必须在飞机的速度与汽车旅行的经济和便捷之间必须做出的取舍，从而创造了蓝海。西南航空提供了高速航运服务，起飞班次频繁而灵活，而票价对大众也具有吸引力。通过剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些传统航空业的因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值的飞跃。
在战略布局图上，西南航空公司的价值曲线明显不同于竞争对手。它的战略轮廓是令人信服的蓝海战略的典型范例。
重点突出
每一项伟大战略都有其重点，而企业的战略轮廓，或价值曲线，都应该能清晰地显示这一重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。西南航空公司在突出这些重点的同时，比照汽车运输的费用进行定价。它没有对食物、候机室和座位选择上进行额外投资。相反，西南航空公司的传统竞争者都在这些行业竞争因素上进行了投资，这导致他们更难以和西北航空公司在价格上进行竞争。这些企业的投资重点过于分散，被竞争牵着鼻子走，最终导致了高昂的成本结构。
与众不同
当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。想想大部分航空公司的千篇一律的食物和商务舱候机室吧。在战略布局图中，这种被动反应的战略倾向于运用类似的战略轮廓。实际上，就西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。
与之相反，蓝海战略的价值曲线与众不同。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，他们把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。
令人信服的宣传主题
一个好的战略具有清晰而令人信服的宣传主题。“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格。”这就是西北航空公司的广告主题，或者至少可以成为其主题。其竞争对手又能说什么？即使最厉害的广告公司都很难将标准服务中的食物、座位选择、候机室、中转枢纽、标准服务、较慢的速度、较高的价格等因素融合成让人印象深刻的宣传主题。好的主题不仅要清晰地将信息传递出来，而且还要实事求是，否则顾客会失去信心和兴趣。事实上，检验一项战略是否有效和有力的一个好办法就是看它是否具有一个强有力而可信的主题。
如图2－7所示，太阳马戏团的战略轮廓也符合蓝海战略的三个准则：重点突出、与众不同和主题令人信服。太阳马戏团的战略布局图让我们能以图形比较和其他竞争对手的战略。图形清晰地显示了它和其竞争对手的战略逻辑的差异。从图形看，林林家族马戏团、巴纳姆贝利马戏团和小地方的马戏团具有类似的形状，主要的差别只是地方马戏团由于资源有限，只能提供较低水平的竞争因素。
相反，太阳马戏团的价值曲线与众不同。它具有新的非马戏的因素，比如主题、多套制作、环境高雅、音乐和舞蹈富于艺术性等。这些因素对马戏行业来说都是新的创造，但却都是从其他现场娱乐行业借鉴来的。就这样，战略布局图清晰地描述了影响行业竞争的传统要素，引导创造了新的市场空间的新要素。
黄尾、太阳马戏团和西南航空公司都在全然不同的商业环境和行业背景下开创了蓝海。然而，他们的战略轮廓却具有相同的特征：重点突出、与众不同和令人信服的主题。这三条标准引导企业实施行业重建的过程，为客户和企业自身都带来了价值上的突破。
解读价值曲线
战略布局图令公司透过当前看到未来。为此，企业必须学会如何解读价值曲线。在价值曲线背后，蕴含着关于行业现状和未来商机的宝贵的战略信息。
一项蓝海战略
价值曲线所回答的第一个问题就是一个商业项目能否成功。如果一家企业的价值曲线或其竞争者的价值曲线能够满足蓝海战略的三条准则，即重点突出、与众不同和主题令人信服时，该说明公司的路子走对了。这三条准则可以作为蓝海思想的商业可行性的最初的试金石。
而当一个企业的价值曲线缺乏重点，它的成本结构通常会比较高，商业模式会在实施和执行过程中变得复杂。当价值曲线不能独辟蹊径，企业的策略就是雷同的，无法在市场中脱颖而出。而当企业缺乏令顾客信服的宣传主题时，它可能是以企业内部条件和需求为导向的，只是为创新而创新，缺乏商业潜力，也缺乏自然增长的能力。
一家深陷红海的企业
当一家公司的价值曲线和竞争对手趋同时，该公司很可能已陷入竞争激烈的红海之中。这样一家公司的战略，总是有意无意地试图在成本或价格上与对手竞争。这会降低企业的增长速度，除非出于幸运，公司因整个行业的增长而受惠，但这种增长并不过是运气使然，与战略正确与否无关。
没有回报的过度投入
在战略布局图上，当一家企业的价值曲线在所有要素上都达到高水平时，问题就出来了：这家公司的市场分额和盈利水平是否确实反映了这些投资，是否与投入成正比？如果不是，就表明公司可能提供了超过消费者实际需要的东西，在一些因素上投入过多，但带给顾客的价值增加却不多。要想实现价值创新，企业不仅需要决定哪些因素需要增加和创造，还要决定哪些因素必须剔除或减少，以构建差异化的价值曲线。
不连贯的战略
当一家公司的价值曲线看似一份意大利面——弯弯曲曲地没有重点，各种因素忽高忽低，这就表明这家公司并没有应该连贯的战略。它的战略很可能是由一些各自独立的子战略组成。分开来看，这些战略可能会发挥作用，也能令生意运转，但合起来看，却无法成为一种战略远见，把自身与其它竞争对手区分开来。这种情况常常是多个部门各自为战的结果。
自相矛盾的战略
战略会自相矛盾吗？当企业在某一项竞争因素上提供高水平，却忽略了支撑该要素的其他因素时�