产品线的延伸就像玩跷跷板；一个名称不能代表两种不同的产品。就像在跷跷板上，一个人上去了，另一个人就要下来。
产品线的延伸就像诱人的陷阱，因为其长期结果很显然同短期结果截然相反。
短期内，产品线延伸通常总是成功，就像米勒莱特一样（还有健怡可口可乐）。但是以长期看来，产品线延伸通常都是以失败告终。
这种情况就像喝酒一样，从长远的观点看，酒精会使中央神经系统消沉麻痹，而在短时间内，酒精就像健怡可口可乐一样让人感到兴奋愉悦。
然而，米勒公司似乎没有察觉它的两种品牌啤酒的联系。为了挽救“高品质。品牌，米勒公司就像一些当事人常做的那样，解雇了它的广告代理商，进行了公开审判，罪名为渎职罪。
新的广告代理商迅速推出了“米勒已融人美国人的生活方式”。
哪种米勒呢？是莱特还是“高品质生活”？电视广告中没说。广告中演员给人们展示其啤酒罐，可没人去看上面的文字，电视广告解说员也没有。
米勒公司进退维谷。它不愿意说出“高品质生活”，因为这不适合工人阶层。有淮愿意挤在吧台前，高叫“给我来瓶‘高品质生活”’呢？
米勒公司的行为和后果足以作为前车之鉴。
轻兵旅的冲锋
啤酒公司前仆后继，沿着米勒公司走过的路纷纷倒下。
除了施里茨和施里茨淡啤、库尔斯和库尔斯淡啤，啤酒巨头们又推出了米克劳和米克劳淡啤，诸如此9％。
我们现在来看一下这些向自己发动侧翼进攻的勇士们的后果。
施里茨淡啤是淡啤中的第二大品牌。按照常理，施里茨拥有巨大的领先优势。事实却不尽然。1976年，即施里茨淡啤推出的当年，仅施里茨啤酒的销售就达2400万桶。
而今天，施里茨和施里茨淡啤加起来销售还不到300万桶。真是一次绝妙的侧翼进攻，两个品牌都被自己摧毁掉了。
就算取得暂时成功，长期的结果也不尽然。以库尔斯淡啤为例，库尔斯淡啤间世的当年销售了160万桶，并且每年递增，1984年到了450万桶。目前，库尔斯淡啤是仅次于米勒莱特的第二大淡啤品牌。
真是棒极了。可是，普通的库尔斯啤酒呢？其销售一直在下跌。能指望库尔斯淡啤的侧翼行动给普通库尔斯啤酒带来什么好处呢？
事实上，1976年，库尔斯啤酒只有一种品牌，投入200万美元的广告费，占领了12个州，那时它的销量反而更大。而1984年，库尔斯啤酒在44个州投．&3300万美元的广告费，推出两种品牌，销量反而更小。又是一个断绝自己财路的例子。
米克劳也沿用了米勒公司的教训。米克劳淡啤推出3年后，普通的米克劳啤酒销量开始下跌，并逐年递减。结果也是解雇了广告代理商。
次年，米克劳淡啤也开始衰退，停滞不前。这两种品牌4年内相继衰败，很难证明产品线延伸有什么好处，也许反而更糟。
再以百威啤酒和百威淡啤为例。安霍泽公司还很幸运，因为相比之下，百威淡啤比较令人失望。迄今为止百威淡啤从未超过“啤酒之王”的10％，安霍泽公司并不是没有努力过，公司每年为百威淡啤投入5000万美元的广告费，这已经是其基础品牌每桶的9倍了。
百威啤酒继续高速行进，销量超过第二位的品牌（米勒莱特）2．5倍。这和百威淡啤的伏击无关。
其他啤酒品牌的情况如何呢？没有证据可以表明其他品牌采纳了我们书中关于产品线延伸的评论。恰恰相反，它们仍在继续推出淡啤品牌。
信仰者们在最后审判日聚集在山顶上，等待世界末日的到来，他们不会因次日的到来而动摇信仰，下山而去。次日的到来只会让他们感到上帝的仁慈之心，带着增强的信仰下山而去。
啤酒滞销时，啤酒公司不会从市场上撤走，不会怪罪其品牌名称。啤酒公司只会责怪产品本身或者广告。这证明了“事实验证一切”的信仰根深蒂固。公司们猜测：“总有什么地方出了问题，不是啤酒的口味就是广告的创意。”
乔治？桑塔亚那说：“忘记历史的人注定要重蹈覆辙。”＇译者注：乔治？桑塔亚那（1863—1952），西班牙裔美国哲学家和作家，主要以其关于美学、道德，精神生活的理论著作出名。
重兵旅的冲锋
目前，啤酒业正在犯着同样的错误，加速向相反的方向前进。
重兵旅的头一批候选者是“米克劳经典黑啤”（Michelob Classic Dark）和“库尔斯特种金啤”（Coors Extra Gold）。二者都陷入了经典的“产品线延伸”陷阱中。
特别是库尔斯，它的头脑更应该清醒一下。第五位的啤酒公司无法支撑两种全国性的品牌，更别说3种了。
13、汉堡包战
1984年，麦当劳（McDonald’s）一家就投入了超过2．5亿美元的电视广告费。几乎一天就是68．5万，一小时就是 1．9万。得卖掉多少汉堡包才能收回投资啊。
如此庞大的企业是如何起步的呢？故事是从一个咖啡店开始的，在美国，这种咖啡店在任何乡村和城市都很常见。
通常是夫妇二人，加上一个柜台、六七张桌子，就可以办一个咖啡店了。店里出售食品和饮料，有火腿和鸡蛋，熏肉和生菜三明治，还可以有圣代冰淇淋，当然还有汉堡包．吉士汉堡包或者炸薯条。
每个城市的咖啡店都有自己的特色。费城的特色是吉士肉排汉堡，波士顿是蛤汤，在南方地区是玉米粥。营销战争使这些竞争者开展游击战，各自严守自己的地盘（第一条游击战原则是，找一处细分市场，小得足以进行防御）。
走进麦当劳
自雷？克洛克在伊利诺斯州的德斯普雷恩城创办了第一家麦当劳以来，这一行业在短期内得到迅速发展。
克洛克成功地向地区性的咖啡店发动了进攻，然后，迅速把业务扩展到全国范围。
在那个年代，咖啡店出售几乎所有方便，简易、廉价的食品。从军事角度看，这种战线拉得太长了，也因此而薄弱。
克洛克要做出的决定显而易见。他袭击了咖啡店战线的中部区域（咖啡店菜单上最常见的是哪种食品？当然是汉堡包和它的近亲吉士汉堡包）。
克洛克的汉堡包连锁店由此涎生。克洛克根本没有竞争对手（除了那些弱小的咖啡店），再加上他雄心勃勃，很快就把连锁店扩展开了。他甚至以高额利息贷款来完成他的梦想。
早期的这种扩展为麦当劳的成功奠定了基础，并使麦当劳占领正在发展中的汉堡包业成为可能。今天，麦当劳的销售超过了汉堡王（Burger King）、温迪斯（Wendy’s）和肯德基（Kentucky Fried Chicken）的总和。
对于麦当劳的成功，营销专家们总是说应归功于其公司严格的制度和程序、对卫生的严格要求，以及对经销商在伊利诺斯州艾尔克格罗夫的“麦当劳汉堡包大学”进行的严格的培训（每个毕业生都获得“汉堡包学士”学位，并“辅修炸薯条”）。
这些都是兵力原则才能带来的领先者的特权享受。麦当劳是领先者，因为它第一个站在了汉堡舞台上，芹通过迅速扩展自己的势力而继续领先。
仅仅烤制出更好的汉堡包是无法成为汉堡业的领先者的，但是，就算麦当劳烤制不出更好的汉堡包来，也能保持领先者的地位。因为领先者的地位让它有充足的时间改正任何错误。
在70年代，麦当劳在一份机密文件中坦率承认，根据民意测验，“汉堡王的质量被认为比麦当劳高出许多。”
新闻界总是试图寻找市场领先者成功的秘密，结果使营销界的神话越来越多。从伦理道德上讲，我们似乎不愿意接受这种解释，即麦当劳首次运用了最大的压力，即尚未成熟的兵力原则。更让人满意的解释是汉堡包大学立了汗马功劳，或者是罗纳德？麦克唐纳，再或者是电视广告里那些蹦来跳去的演员。
优秀的领先者不会阻止这些想法，而是会进行鼓励。他们知道高昂的士气能创造出动量，一个获胜的军队才会再次凯旋。
以饰演巴顿将军的乔治‘C？斯科特的话来说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最佳的士气，还有最棒的土兵。你知道吗，天哪，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”
这就是领先者的地位，而不是战略。领先者对员工说：“没有你，我们一事无成。”
而自以为是的战略家说：“没你我们也行。”
销售经理仍在混淆两种看法，而这对领先者构不成威胁。领先者地位和战略的区别总会腐蚀；哈迪斯”（Hardee’s），“汉堡厨师”（Burger Chef），还有汉堡战中其他游击公司的想法。
营销神话制造了错误的幻觉。比如，假如我们能烤制出比汉堡王更好的汉堡包，或者提供比麦当劳更优质的服务，我们就能……这种白日梦仍在继续；
汉堡战就像其他营销战一样，产品只是承载战略的工具。你不能从“更好”的角度思考问题，只能从差异上进行思考。
汉堡王的策略
第一家用有效的策略向麦当劳发起进攻的连锁店是汉堡王。
麦当劳成为全国最大的快餐连锁店后，不再处于进攻地位了，而是处在了防御地位。运用进攻战略的机会落在了第二位的连锁店的身上，即汉堡王。
第二条进攻战原则是，寻找领先者强势中的弱点，并攻击此弱点。麦当劳的强项是汉堡包、标准统一，快速服务和低廉的价格。
就像其产品线中最顶层的“巨无霸”汉堡包的广告中说的：“两个纯牛肉饼，独特的芝麻圆面包撤上调料、生菜、干酪，泡菜和洋葱”。广告词通常一气呵成：“两个纯牛肉饼独特的芝麻圆面包撒上调料生菜干酪泡菜和洋葱”（在印刷品广告中，麦当劳还在广告词上加了一个很小的“TM“宇样，表示注册商标）。
麦当劳强势中的弱点是什么？显然，是麦当劳用来快速输送廉价汉堡包的流水线系统。如果你想要点特殊的食品，就得等在一条单独的服务线上，等服务员回到制作问，摆弄那套系统。
在70年代初，汉堡王针对麦当劳的弱点制定出一种策略。汉堡王打出广告：“选择你自己的方式，没有泡菜，没有调料”。或者你想要什么就有什么。
就像广告中承诺的那样，你在汉堡王点餐时，如果想要点特别的食品，不会感觉自己像被遗弃者一样被别样对待。
汉堡王的销量证实了其策略的正确性。“选择你自己的方式”的标语成功地在服务和调味品方面将两家连锁店区分开来。同时，麦当劳受到了夹击，因为它无法更换那些精心调制好的系统，也无法赶超汉堡王的承诺。
这是一种极好的进攻策略。问问你自己：防御者能在不削弱自己地位的条件下赶超你吗？
强势通常也是弱点。但是你得找到强势中的漏洞。
麦当劳的炸鸡
70年代，麦当劳增添了鱼肉、烤肉、煎蛋等。这是麦当劳 的产品线延伸时期，它寻找各种方法吸引新顾客，提高销售量。
尽管这个目标很诱人，但是也很危险。战线拉长，中部就会薄弱。另外，如果人们想吃炸鸡，干吗不去肯德基呢？
麦当劳推出了两大类新产品，即麦香鸡和肉排，结果全部失败。
接着，麦当劳又推出了麦乐鸡块，获得了成功，增加下麦当劳的销售额。可是，新的鸡肉产品需要大量的工艺及上百万的广告投资。
令人诧异的是，肯德基没有对麦乐鸡做出相应的回击。直到8年后，肯德基才推出了自己版本的炸鸡块。当然了，名字也只是很简单的“鸡块”。
第三条防御战原则是，要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。肯德基浪费了8年的时间。在这8年中，它完全可以利用麦当劳的广告把生意夺到自己手里。
蛋松饼和麦乐鸡这两种产品线延伸策略是有区别的。
早饭时间是汉堡店的停业时间。对汉堡店来说，几乎所有的早餐供应都是很好的战略。午餐或晚餐品种如麦乐鸡，占汉堡连锁店很大一部分的销售额。因此，干吗还要花费上百万美元让顾客点麦乐鸡，而不是“巨无霸”汉堡包呢？
不管是麦当劳还是其他连锁店，都没有仔细考虑它们的产品的区别。各家都有3种类型的产品：一种是需要做广告的产品，一种是需要销售的产品，还有一种是需要赢利的产品。
只是为了出售或赢利，甚至大量赢利，而对一种产品做广告，是一种浪费的行为。
电影院会为它所出售的爆米花做广告吗？当然不，它只需对所播放的电影做广告，就可以同时在爆米花和饮料上赢利。
汽车经销商以倒扣价为汽车做广告，却不希望以这种方式卖掉汽车，因为他们真正的利润是在汽车的传动装置、动力制动器，调幅／调频收音机，还有其他一些零部件。
一般来说，一家汉堡连锁店为其汉堡包做广告，附带出售炸薯条，并在软饮料上赢利。这种模式只是利润的底线。如果孩子们把你店里90美分的可口可乐喝个够，你几乎就有条件应付任何情况。
多家公司最大的错误是混淆了应售产品和应该做广告的产品。只要顾客到了你的店里，你向他提供什么食品都无所谓。但是，对同样的产品做广告却是个极大的错误，这也许会削弱你的地位。
出售鱼肉三明治是一回事，给鱼肉三明治做广告是另一回事，尤其是如果产品的涵盖削弱了你的汉堡包的地位则更是如此。
麦当劳是以汉堡包进攻咖啡店战线的中部起步的。假如在外围追逐生意的时候，麦当劳把自己变成了像咖啡店一样出售所有食品的连锁店，那就太有讽刺性了。
汉堡王说：“我们也是。”
随着80年代的来临，汉堡王开始模仿他人的经营。汉堡王的一位经理说：“我以前从没有听过这么多关于竞争者的情况。麦当劳做的事情，我们也做了麦当劳没有做的，我们也不做。”
汉堡王不断推出各种暂时性的三明治，从牛肉意大利干酪到烧�